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「不祥事管理の教本」 未然防止の本質(初回)

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    不祥事の未然防止についてお伝えします。

    不祥事に対するリスクマネジメントを大別すれば二つの管理手法があります。

    一つは、不祥事の未然防止型マネジメント

    もう一つは、不祥事発現後の危機対処型マネジメント

     

    私は多くの場所で 「不祥事発現後の危機対処型マネジメント」 を推奨してきました。

    なぜなら、”少ない労力で効率的な管理が可能である” ことが理由です。

     

    不祥事が起これば、

    Ⓐ不祥事事案の重篤度に応じた「損失」が生じます。

      重篤なケースでは数百億円〜数千億円もの損失が生じたこともあります。

      *タカタ、ベネッセ、東芝、三菱自動車、三井不動産... など、不祥事が起こったことで、

       高額な損失(キャシュアウト)が生じました。( 又はこれから生じます)

     

    Ⓑ経営に欠かせない「信用/信頼」を失う。

      信用/信頼を失えば同時に、顧客、資金、人材、パートナーが去って行く。

     

    このように、負の影響をリアルに感じることが出来きます。

     

    そのため、

     ・損失を少なく止めたい...

     ・信用/信頼の喪失を出来る限り少なくしたい...

    などの危機感が生まれ、”なんとかしなければ” と思うことで強い動機と行動力が

    生まれるため高いパフォーマンスが得られます。

     

      ”不祥事から会社を守る” ことが専門の私は、

      『「損失額」と「信頼の喪失」をいかに軽微に止める』 ことが

      主業務であるため、企業と私のベクトルは完全に同じ方向となります。

     

    そしてこの危機感行動動機は、社内の多くの方と瞬時に共有することが出来、

    ”全社員一丸となってこの危機を乗り切る” と言う共通の意識が芽生えます。

    この結果、”少ない労力で効率的な管理が可能” となり成果に繋がります。

     

     pros/cons(良い点/悪い点)で表現すれば、

      上記は、不祥事発現後の危機対処型マネジメントのprosです。

      一方consは、”不祥事を未然に防ぐ” と言う根本的な問題は解決しません。

     

     

    これに比べ、不祥事の未然防止型マネジメントは......


    アベノミクスの「果実」は実るのか!

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      リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

      アベノミクスの果実は実たのか?

      多くの経済評論家は増税先送りで ”拍手喝さい” 、これで家計の消費が伸び税収は増加する......? 

      中には、増税は延期ではなく ”凍結だ” と言われている方もいます。

      このような経済評論家は、「企業の成長ありき」で過去の幻想に取りつかれているのではないのかと疑いたくなります。

       

      1960年代と1980年代(高度成長期とバブル経済期)の日本経済は企業が安定成長することで、従業員の収入が増加し豊かな生活が送れるようになり家計消費も順調に伸び税収も驚くほど増加しましたが......

      このような経済状況は... 直ぐには訪れません! いやもう訪れないかもしれません。

       

      現在の経済状況を企業に例えれば「衰退期」に差し掛かっています。

      このような状況から企業が脱するには、世界をリードするような事業が生まれない限り出来ません。

      (高度成長やバブルが訪れたのは、世界をリードする事業を次々と生み出したからです)

       

      日本経済が飛躍的に伸びたのは、自動車産業や家電産業などで世界を圧倒できた「低価格で高品質の商品」が数多く存在したからです。

      現在の日本にこのような商品がどれだけあるのでしょうか......

      ”アベノミクスのエンジンを最大限にふかし”  世界を圧倒すような商品をどのようにして作りだすのでしょう......

       

      商品を作り出すのは企業で政府ではありません。

      ”エンジンを最大限にふかす” のも企業であって政府ではありません。

      政府が出来るのは旗振り役やサポート役です。(だから役人です)

       

      その企業は「政府が、笛吹けど踊らない」 状況です。

      なぜだと思います......


      「個人情報の流出や漏えい」に隠れている真の脅威は!

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        リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

        当該者の個人情報が 「流出や漏えいした」 この場合の脅威は

        「いつ、どのような被害に遭うのか、予測することが出来ない」 そして、

        被害を予防するための "意識を高い状態で長期間保ち続けることも出来ない"

        ここに最大の脅威があります。

         

        いつ脅威が襲ってくるのか分からないのに、「防御意識」 を高く保つこと出来ますか?

         このことを悪意ある第三者は十分認識しています!

         

        これを逆の言い方で表現すると、

        個人情報の流出や漏えい発覚後 「速やかに公表されたと仮定」 すれば、この直後に被害に遭うのは稀であると言えます。

        だから対処する時間的な余裕はあります。

        この間に当該者は被害に遭わない対処方法を検討して下さい。

          ただし、

          ・銀行預金の口座番号とそのパスワード

          ・クレジットカードのカード番号とそのパスワード

          これに類するものは、流出や漏えい発覚後すぐに対処して下さい。

          悪意者はパスワードが変更される前に攻撃したいと考えるはずです。

         

         

        ■ではどのようにして被害に遭わない対処をすればよいのか......

         

        対処の前にまずは個人情報にはどのようなものがあるのかを知ることです。

        そして、流出した個人情報を悪意者はどのように悪用するか想像して下さい。

         

        <過去に流出や漏えいした主な個人情報>

         A: 住所

         B: 電話番号(携帯電話を含む)

         C: 氏名、性別、年齢、生年月日

         D: 家族構成(親、兄弟姉妹の氏名や年齢など)

         E: 銀行の預金口座番号や預金額やパスワード

         F: クレジットカードのカード番号やパスワード

         G: メールアドレス(会社用、個人用を含む)

         H: 収入

         I:  勤務先の会社や部署や同僚の氏名

          J: 取引先の会社や部署や取引相手の氏名

         K: ○○会員の会員番号(ID)やパスワード

         L: パスポート番号

         M:友人の氏名、住所、電話番号、メールアドレスや会員名簿

         などがあります。

          注)現在パスワードは必要以上に厳重な管理がされていますので、まず流出や漏えい

                   することはありませんが、100%起こらないとは言えません。

                   だから ”定期的に変更して下さい” メッセージがされています。

         

        上記のA〜Mの個人情報が、同時に流出や漏えいすることはまずありません。

        なぜなら上記情報の全てを一元的に管理しているのは、あなた自身のほかにはいないからです。

        ※ 例えば、あなたがスマホを利用しクラウド上で全ての個人情報を管理している。

          このような場合は起こるかもしれません。

         

        一般的な個人情報の流出や漏えいは、「A・B・C・G + FまたはK」 この組み合わせです。

        なぜだか解ります。

         あなたがネット上で ”何かの購入や申し込み” を行う場合、この情報を入力させられるからです。

         

        この (A・B・C・G + FまたはK) 組み合わせであれば、悪意者からどのような攻撃が来るかはある程度の予測は出来ます。(これを一次階層の個人情報と私は呼んでいます)

        だからパスワードの変更や、意識を高くし注視することである程度防ぐことができます。

         

         

        しかし二次階層である個人情報の組み合わせは、防ぐことが非常に困難です。

        なぜなら......

         


        消費増税再延期に隠れた ”裏メニュー” の 「リスク」 は今の若者が抱え込む

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          リスク マネジメントの専門家がお伝えします。

          消費増税先送りに隠されている 「裏メニュー」 をご存知ですか。

           

          安倍首相は第24回 参議院選挙の公示前に消費増税10%を2019年10月まで再延期することを公表しました。

          この増税延期は「若者の消費マインドを直撃」 すると同時に、「若者に大きなリスクを背負わせる」 意図が隠れています。 

           

          さすがに ”有無も言わさず” とはいかないと思ったのか、若者には選択権を与えました。

          それが70年ぶりに変更された 「18歳選挙権」...... このように思えてきます。 

           

          ”不服があるのならば、「選挙」 で意思を示せ” この声、聞こえてますか。

           

           

          「消費増税10%」 には重要な社会保障制度の安定財源が含まれていましたが無くなりました。

          安定財源が無いと言うことは、予算に余裕があれば考えるが........ この程度の思いです。

          ほんとに重要であれば安定財源を確保するはずです。

            皆さんの家庭に例えれば子供の教育費用と同じです。 

            (皆さん教育費用は重要と考えるから、積み立てなどを行い財源確保しますでしょう、これが本気度です) 

           

          安倍首相の言葉を借りれば、”アベノミクスの果実(税収増加)” で、果実が実れば与えるが、果実が実らなければ 「与えない」 といっているのです。

           社会保障は税収しだい! と言うことです。

           

          急速に進む高齢化で政府の当初予算に占める社会保障費は10年間で約11兆円増加し膨らみ続けて、今後も増加すると言われています、このような消極的な社会保障への対応は、現在の若者に過剰な苦痛(リスク)を背負わせるだけです。

           

           

          ≪見えぬ将来の安心、若者が背負うことになる「裏メニュー」

          ■公的年金問題(世代間格差は財源不足)

                 *負担額と受給額の差 (厚生労働省2015年試算)

           ・厚生年金 20歳(保険料負担:3400万円) 年金受給額 負担額の2.3倍

                 60歳(保険料負担:1400万円) 年金受給額 負担額の3.4倍

                     *これは正規社員が対象で、保険料の半額は企業が負担しています。

           ・国民年金 20歳(保険料負担:1300万円) 年金受給額 負担額の1.5倍

                 60歳(保険料負担:  500万円) 年金受給額 負担額の2.3倍

           

            この世代間格差は与野党が共に有権者の批判を恐れ、厚生年金の支給開始時期の引き上げ時期を遅らせたことと、

            2004年の年金改革で決定され、昨年初めて実施されたマクロ経済スライド、今年なぜか停止された... なぜ停止。

            このような状況では世代間格差は縮まらない。 それどころか年々格差は広がっています。

           

           投票率が高く多くの選挙票が期待できる年配者に配慮。これを変えたいなら若者は選挙で示すしかありません。

           政治とは「強者にはより優しく」「弱者にはより厳しく」 このような力学が働くものです。

           

          国民年金問題は更に深刻...... 納付対象者の減少

          (厚生労働省年金局2015年6月資料)

          2010年〜2014年の5年間 毎年約60万人の納付対象者が減少しています。

          人口が減少するので納付対象者が減少するのは必然ですが、納付率は改善できます。

           *厚生労働省2016年6月30日公表:2015年 国民年金の年金納付率は63.4%で4年連続の微増。

            (・25〜29歳が最低の53.5% ・55〜59歳が最高の74.9% )

           

          この納付率は政府がコミットすれば容易に改善できるばずです。 

           例えば 年金受給額は負担額の2.3倍とする。

           このようなコミットが出来れば、年金の支払いに前向きになりますよネ。

           

          なぜ出来ないのでしょうか... 安定財源が無いからでは?

          だから老後が不安になり、余裕がある方でも必要以上に貯蓄してしまいます。

          消費しようと言うマインドになりません、だから消費は低迷するのです。

           

          更なる若者の苦痛(リスク)は......

           


          スズキ”燃費データ不正”おまえもか! 何がそうさせた......

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            レピュテーション マネジメントの専門家がお伝えします。
            三菱自動車に続き、スズキでも燃費データの不正問題が発覚した。その薄い「法令順守意識」の背景を探る!

            何が不正へと駆り立てたのか!
             ここに 「三菱自動車・スズキ」 の企業体質が隠れています。
             (この体質は経営陣の体質ですが、特に最高権力者の体質が現れるものです)

            新聞やテレビの報道では ”会社全体に法令順守の意識が薄い” と伝えていますが、これだけではありません。
            少し見方を変えれば、苦しい経営状況が生み出した不正であることが見えてきます。

             突然ですが 「コンプライアンス」と「会社の利益」 どちらが重要でしょうか。
              この質問に明確に答えられる経営者はほとんどいません。
              なぜなら、この答は経営状況によって変わるからです。


            苦しい経営状況といっても会社そのものが今すぐに無くなるような切羽詰まった状況ではなく、将来が楽観できるような明るい材料もなく停滞した経営状況から経営者は精神的に追い詰められた状態だと言うことです。

            これは三菱自動車やスズキだけではありません経営が安定期から衰退期に差し掛かっている企業に共通する問題で、このような状態の企業に不祥事が起こりやすい傾向がみられます。(私の主観です)
             具体的には、・売り上げが伸びない ・利益がどんどん低下して行く、このような状況の会社です。

            このような会社は
            コストをできる限り低く抑えたい... 考えるものです。 
            *1万台を作る開発コストも10万台を作る開発コストも、大きな違いはありません。
             そのため計画販売数の少ない車は、開発コストを抑えることが必然的に求められます。


            この思いが燃費データの不正へと駆り立てた......
            燃費データを法で定められた惰行法と呼ばれている方法で測定した場合、”コストも時間もかかりすぎる” この思いがあったはずです。

            この測定方法(走行抵抗値測定)は当該車種を実際にテストコースで走行させてデータ収集を何度か繰り返し行い、その平均値をその車種のデータ値とするのですが。少しでも会社にとって有利なデータとしたいために、晴れた無風の日に行うと言われています。
            雨や風は走行抵抗値を大きくさせるため条件の良い日に行いたいと思うからです。
            (データ収集の走行準備をしたが天候不良で中止、このようなことを何度か繰り返すことになります)

            それと世界には燃費データの測定法が2つ存在していることです。
            日本や欧州は「惰行法」、北米などは「高速惰行法」です。そのため輸出する国によって異なる測定データが必要になります。
            同じ惰行法でも日本と欧州では測定方法が異なります、欧州では代表的なモデルを実走させ測定し類似モデルは数値計算による測定で補正することが許されていますが、日本ではすべて実走による測定です。
            ここにコストと時間がかかります。

            三菱自動車もスズキも開発コストを抑えるために、ある基準値を基に走行抵抗値を机上で算出したのです。
            そしてもう一つの思いが加わることで、不正を後押したのです。
            その思いとは......

            「就職先・転職先......」 その会社はやめておけ

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              リスクマネジメントの専門家がお伝えします。
              ”就職・転職” 売り手市場のリスクとは......
              なぜその会社に就職するの... その会社で なぜ働き続けるの...
              このような思い、就活時期の貴方や、長く会社に勤めている貴方は、
              何度か考えたはずです。

              終身雇用制度とも呼ばれ、同じ会社で定年まで働き続ける日本の正社員雇用の慣行が崩れ、転職に対する抵抗感がなくなった現在の雇用環境。
              更には、少子化に伴い労働人口の減少が確実になった社会状況。

              この状況は 「売り手市場」 とも言われ、労働を提供する側にとっては有利な環境に変化しました。
              ■厚生労働省が発表した2016年3月に卒業した大学生と高校生の就職率は
               ・大学生の就職率 97.3% (5年連続上昇)
               ・高校生の就職率 97.7% (6年連続上昇)
               いずれも調査開始以降 最高の数値になったと伝えています。

              ■総務省の労働力調査では(2016年3月分)
               ・完全失業率 3.2% (2015年 年平均より0.2ポイント低下)
               ・完全失業者 216万人 (前年同月比 12万人減少、70ヶ月連続の減少傾向)
               再就職でも労働提供側が有利な状況に変化しつつあります。

              このように現在の労働環境は ”売り手(就職する側)” が有利な状況ですが、上記の数値は単なる状況を数値化しただけで労働の内容には触れていません。
              ここに数値では見えないリスクが隠れています。
              (完全失業率の数値には、正規社員が減少し、非正規社員が増加したことは出てきません)


              転職時の再就職リスクは
              非正規社員となるリスクと収入が低下するリスク
               あなたに社会的価値のある希少な能力がない限り、非正規社員や収入低下のリスクがあります。

              事業拡大に伴う人材の補充や欠員のための補充ではなく、
              ”新規事業に欠かせない人財の獲得”  このような状況でない限り、より高い収入を得るための再就職は困難です。

              それでも再就職を望むのであれば、”得意なスキルを活かす” とか ”新たなスキルを身に着ける” などの「確固たる目的」 がなければリスクだけがのしかかるだけです。

              また、上記とは少し異なりますが、精神的や肉体的ストレスを回避するための再就職も「確固たる目的」の一つです。

              では、就職先は どのような会社を選べはよいのでしょうか.......

              「確固たる目的」 と就職先がマッチしていることがベストです。
              今は売り手市場であるため、自分の目的に合った会社を焦らずに選んで下さい。

              ここからは本題であります
              就職先として避けたほうがよい会社についてお伝えします。

              不祥事の再発で「三菱自動車」が失ったもの

              0
                レピュテーションマネジメントの専門家がお伝えします。
                前回記事の 『「三菱自動車」再び ”終わりの始まり” が転がりだした』 の冒頭にありました、
                三菱自動車が失った経営に欠かせない大事な資産についてお伝えします。

                企業の資産図右の図【5つの資産】は、事業経営に無くてはならない資産です。
                ※右図は私がセミナーでよく使用します資料の一部です。
                  資金
                  顧客
                  人材
                  パートナー
                  レピュテーション

                この5つの資産のうち最も重要な資産は何だかお分かりになりますか。
                 前回の記事を見られた方は直ぐに答えられますネ


                それは「信用/信頼 = レピュテーション」です。
                  図のピンク部が無くなればどうなりますか..........
                 *レピュテーションを直訳すれば評価や評判ですが、私はあえて ”信用/信頼” を表す言葉として使用しています。

                このレピュテーションは ”姿や形の無い” 見ることが出来ない 「無形の資産」 です。
                それがゆえにお金で買うことの出来ない貴重なものなのです。
                 (レピュテーション = priceless:プライスレスです)

                今の大企業や有名企業も創業当時からレピュテーションが高かったわけではありません。
                創業者はコツコツと顧客やステークホルダーとの ”信用/信頼” 関係を築き上げました。
                (創業者は苦難の中から信用/信頼がなければ商品が売れないことを身をもって体験しているのです)
                その教えを先代から引き継いだ経営者は、更に ”信用/信頼” を高めたから今があるのです。

                 企業の信用/信頼は適切な経営の積み重ねでしか生まれません。

                企業には、創業期・成長期・安定期・衰退期のサイクルが必ずありますが、その中でも 「安定期」 に経営を任された ”最高経営責任者/社長” が不祥事の対応に失敗する最大の要因が 「レピュテーションに対する意識の希薄」 です。
                   *レピュテーションに対する意識の希薄 = 消費者目線の欠如
                  消費者目線とは「消費者がどのように思い、どのような行動をするか」と言うことです。


                それがゆえに、不祥事対応の判断は会社人として組織擁護の目線が強く消費者目線での判断が出来ていません。
                組織のトップである立場であれば、現状の組織を守りたいと思うのは当然ですが、その思いが逆に会社を危うくさせているのです。
                なぜなら、「不祥事はその組織が生み出した産物」 だと言うことです。

                厳しい見方をすれば、不祥事を起こした組織は解体しなければならない、でなければ再び不祥事を生み出すことになる。
                これは今回の三菱自動車だけの問題ではありません......
                 

                「三菱自動車」 再び ”終わりの始まり” が転がりだした

                0
                  レピューテーションマネジメントの専門家がお伝えします。
                  三菱自動車で ”また” 起こってしまった!! 消費者の「仏の顔も三度まで」である。

                  この不祥事で三菱自動車は経営に欠かせない『5つの資産』のうち、最も大事な資産である「レピュテーション(信用/信頼)」を再び失いました。 
                  どれくらいのレピュテーション(信用/信頼)を失ったか定量的な数値は直ぐには表せませんので今は定説ですが、先に起こした下記の不祥事時とは比べようもないほど失うことになります。
                   *三菱自動車が存続するならば数年後に定量的数値は出せます。  

                  1回目不祥事 2000年7月 リコールの隠蔽
                  ・1977年から23年間、乗用車6機種 45.9万台
                  ・運輸省
                  (現・国交省)にリコーの届けが必要である欠陥情報を報告せず社内で隠蔽していた
                   (ユーザーには個別に連絡し修理する「ヤミ回収」を行っていた)
                  ・リコールを隠蔽したため回収が進まず人身事故が起こった
                  ・2000年6月に社員による内部告白で隠蔽が発覚した
                  ・2000年7月 ”リコール隠し発覚” の新聞報道により社会に伝えられた

                   
                  2回目不祥事 2004年3月 三菱ふそうのリコールの隠蔽
                  ・トラックやバス 3機種 5.5万台
                  ・2000年の不祥事発覚時に公表していれば不幸な死亡事故は防げたはずの事案
                  ・タイヤと車軸をつなぐ「ハブ」などに構造上の欠陥
                  ・2002年 大型トラックの左前輪が外れ通行人を直撃する死亡事故が起きる

                   (事故当初ふそうは、事故の原因は運転者の整備不良だと主張していた)
                  ・その後の調査で同じ構造上の欠陥による事故が51件確認されている
                   (車輪脱落事故の7割が1993年製が占めていた)
                  ・この事故の調査過程で三菱ふそうのリコール隠蔽が発覚した

                   またしても積極的に事故の未然防止をしようとしない企業体質が露呈した
                   (変わらぬ企業体質と社会から非難された)

                  そして今回(2016年4月20日)の「燃費の改ざん事件」
                  ・軽自動車の4車種で燃費を意図的に実際よりも5〜10%(現時点)良く改ざんしていたことが発覚
                   (三菱自動車:eKワゴン、eKスペースと、日産向けOEM供給:デイズ、デイズルークス)
                  ・対象車種は2013年6月から生産された合計62万5000台
                   (三菱自動車:15万7000台、 日産向け:46万8000台)
                  ・カタログ燃費はリッター 29.2舛噺表 *この数値はダイハツのムーブと同等
                  ・2011/2時点の目標値は26.4舛任△辰燭生産直前に29.2舛飽き上げられた
                   (この目標値の引き上げは役員も出席する5度の商品会議を経て決裁されている...誰が決裁したのか)


                  【燃費改ざんの経緯】
                  改ざんの発覚は、昨年11月に日産自動車が次期軽自動車の開発目的のために現行車種による燃費試験行程において三菱自動車から届け出されている数値と大きく乖離があることから疑念が生じたことから始まりました。
                   *日産自動車が疑念を抱かなければこの事案は闇の中だったかもしれません。

                  クレームの多くは「期待」と「価値観」の違いで起きる

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                    リスクマネジメントの専門家がお伝えします。
                    店に入るまでは、”この商品を購入しよう” と考えていたが、実際に購入した商品は別の物だった。
                    皆様も何度か経験されたことがあるのではないでしょうか。

                    年末のことです突然使用中のプリンターが故障したため家電量販店にプリンターを購入するために出かけました。私が購入したかったプリンターはこれまでと同様に背面給紙が付いている機種でした。
                    ( ”はがきや封筒” に印刷するのに便利だったのが理由です)
                    そのことは店員に伝えましたが、”前面給紙タイプでも十分対応可能で、背面トレイが無いぶんコンパクトである” と説明をうけ、値段も安かったこともあり購入しました。はがきは問題なく使用できましたが先日封筒に印刷するために使用したところ、封筒の ”のり付け部分” がクシャクシャになり使用できないことが分かり別の機種を買いました。(がっかりはしましたが...)その時の話です。


                    それは店が予め販売する商品を決めているからです。(俗に言う「定番商品」です)
                     *今月はこの商品、来月はあの商品と
                    その商品は店にとって都合の良い商品で、値引きをしても他の同等の商品に比べ多くの利益が得られる商品です。
                    だから、店はなんとかその商品を購入させようとチラシやPOPで客にアピールするのです。

                    この行為自体は悪いことではありません、”思っていたより安く商品が手に入った” と喜んで頂けるお客様も多くいます。

                    クレームを防ぐためには、この 「喜んで頂けるお客様」 をいかにして多くするかがポイントになります。(喜んで頂けるお客様 = 満足感が高いお客様です)

                    ・「購入した」 と 「買わされた」 とでは、この満足感が違います。

                    お客様が喜ぶのは、そのお客様の価値観に合った商品やサービスを提供した場合に起こりますが、
                    人の価値観は商品やサービスの価格によっても変わります。
                       (価値観とは、物事の価値についての個人の考え方です)
                    更に高価格の商品やサービスにはお客様の期待感が加わります。(価値観+期待感です)
                       (期待感とは、こうあって欲しいとの思いです)
                    高価格の旅館やホテルや料亭...など、誰もがその「質」に期待しています。


                    自分の価値観に合った物を購入した場合や、期待感どうりのサービスが受けられた場合には、満足感は最高潮に達します。
                    逆に、価値観が味わえない、期待感を得られない、場合は不満足な感情が生まれます。

                    これがクレームに至る感情ですが、この感情を和らげることが出来ればクレームを少なくすることに繋がります。

                     

                    「出張」は交通トラブルを考慮したリスク管理を

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                      リスクマネジメントの専門家がお伝えするリスク管理
                      交通トラブルの対処法についてお伝えします。
                      ■ 3月22日 全日空(ANA)国内線の旅客管理システムで大規模な障害が起こり、全国の空港で搭乗手続ができなくなるトラブルが発生した。
                      このトラブルでは約7万1900人に影響が及んだ。(146便が欠航、391便に遅延が生じた)

                      ■ そして4月1日には日航(JAL)で航空機の重量を計算するシステムに障害が起こり、全国の空港で航空機が出発できなくなった。
                      2時間後に復旧したが国内線計46便が欠航し約6670人に影響が及んだ。

                      このような ”予定の時間に目的地に着けない” トラブルはANAでもJALでも数年に一度の頻度で起こっています。

                      これが鉄道となれば、更に頻度が上がり全国でみれば数日間に一度くらいの割合で起こっています。
                      更に路線バスを含めれば、ほぼ毎日全国のどこかで利用者がトラブルに巻き込まれていると思います。

                      ■ トラブルの原因は多岐にわたりその多くは予測できません。
                      ・上記のようなIT系では、システム障害やサイバー攻撃、IT機器の故障など
                      ・輸送系では、航空機や車両(電車、バス)や信号機の故障など
                      ・人に関するものは、パイロツト・運転手・乗客の病気や体調不良など
                      ・事故に関するものは、人身事故や交通事故など
                      ・災害に関するものは、地震、台風、竜巻など
                      ・天候に関するものは、雨、雪、雷、風など


                      ご覧の皆さんは、
                      予定の時間に目的地に着けないトラブルに対してどのようなリスク管理を行っていますか。
                      ※昨日(4/14)起きた「平成28年熊本地震」で
                       熊本では九州新幹線をはじめ多くの公共交通機関が止まっています。


                      通常の会社出勤(自社内)であれば多少の遅れは業務に支障はありませんし、取り返しもできます。
                      だがお客様との
                      ・重要な会議や打ち合わせ
                      ・商談
                      ・納品...など
                      であれば予定時間に遅れれば、相手に迷惑をかけるだけでなく会社の信頼にも影響します。
                      更には、商談が破談したり、損害賠償に及ぶこともありますのでリスク管理は重要です。

                      いまや交通トラブルに巻き込まれたことのない人などいないのでは無いでしょうか。
                      では、そのトラブルの対処法は.........

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