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このままでは「公益通報者保護法」は機能しない!

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    リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

    公益通報者保護法をご存じですか。

    公益通報者保護法は従業員/労働者が適切な目的で、所属する企業等の違法行為や不法行為を「警察」や「所轄行政官庁等」に通報した場合に、その通報者(従業員/労働者)に対し ”解雇や減給などの不当/不利益な扱い(通報者に対する報復) をしてはならないと義務づけています。

    (内部告発者を保護する目的の法律です)

    保護の対象となるのは、当該企業で働く従業員や関係者と、行政機関で働く職員などです。

     

    所轄行政官庁は厚生労働省で窓口は ”総合労働相談コーナー” 又は、都道府県に設置されている総合労働相談コーナーです。 不明な点があれば上記の窓口に問い合わせて下さい。

     

    なぜこのような法律が成立すことになったのか、その背景は、

    企業や行政機関の権力者(トップマネジメント)が違法行為や不法行為を行い、多くの消費者や国民に不利益を強いる行為(公益に反する行為)が続発したため、国はコンプライアンス(法令順守)が適切に機能するように公益通報者保護法を定めたのです。

     

    近年に起こった 「違法/不法行為の隠ぺい」、その多くは権力者の加担によるものです。

    (権力者が法令を順守しないのです)

     ... 多くの事案が思いつくはずです。

     

     

    この公益通報者保護法の保護が適用される通報者は、

    ・労働契約関係がある「労働者(従業員や職員)」です。

      退職した労働者は本法の規定の対象にはなりません。

      但し、通報時点で労働者であり、その後退職した場合は、

      対象になります。

     

    ・匿名の通報でも本法に定める要件を満たせば「公益通報」に該当します。

    ・家族でも労働者本人の承諾で代筆し通報文書を郵送した場合などは、

     意思の代行でその労働者自身の通報といえ、保護の対象となります。

    ・他人が、労働者本人の意思に基づいて通報代行したと認められる場合は、

     その労働者自身の通報として、その労働者は保護の対象となります。

     

     

    違法/不法行為の隠蔽に対し有効で有益である公益通報者保護法ですが、施行時に思い描いたほど機能していないのです。

    なぜ、思ったほど機能しないのでしょうか......


    「不祥事管理の教本」 未然防止の本質(4th)

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      不祥事の未然防止は、不祥事に至る「原因」や「要因」を取り除くことです。

      「電通」なぜブラック企業に顛落(てんらく)してしまったのか。

      広告業界の最大手である、あの電通がなぜブラック企業と呼ばれる体質に変貌してしまったのか、今回はこの問題を深堀してみます。

       

      厚生労働省は ”ブラック企業” についての定義は定めていませんが、その一般的特徴については述べています。

      ]働者に対し極端な長時間労働やノルマを課す企業

      賃金不払い残業やパワーハラスメントが横行するなど

       企業全体のコンプライアンス意識が低い企業

      上記のような状況下で労働者に対し過度の選別を行う企業

       (厚生労働省ホームページより抜粋)

      このような特徴のある企業を『若者の 「使い捨て」 が疑われる企業等』 と表現しています。
      (厚生労働省はブラック企業とは呼ばずにその問題点を端的に表す表現を使っています)

       

      電通は上記特徴の´△乏催するのと、その悪質性が高いことから10月14日に東京労働局の過重労働撲滅特別対策班(通称「かとく」)や労働基準監督署のメンバーが、電通本社や複数の地方支社に抜き打ち調査(臨検監督)に入りました。

       

      その背景には、違法な時間外労働をさせていたことで2014年と2015年の2度にわたり、労働基準監督署から労働基準法違反で是正勧告(行政指導)を受けているにもかかわらず、その後も違法な時間外労働が続けられている疑いがあり抜き打ち臨検を受けることになったと言われています。

       

      電通への抜き打ち臨検は3件の過労自殺にありますが、残念なことは ”なぜもっと早く臨検が行われなかったのか” そうすれば3件目の過労自殺は防ぐことが出来たのではないか...... 無念でなりません。

       

      <電通 3件の過労自殺>

      ■2015年12月、新入社の女性社員(当時24歳)

      直近の月残業時間は131時間 *出勤と退勤時間でのカウント。

      (上司から残業時間の記録は70時間を超えないように指示されていた)

       

      ■2013年6月、男性社員(当時30歳)

      労働基準監督署の見解は長時間労働による過労死と認定

      詳細は遺族の意向により明らかにされていない

       

      ■1991年8月、入社2年目の男性社員(当時24歳)

      直近の月平均残業時間は140時間

       

      これらの過労自殺は 『「職場の抑圧な雰囲気」と「上司の高圧的態度とパワハラ、セクハラ、モラハラ」 に 「長時間労働」 が加わり、精神不安になり寝られる時間も極端に短くなり自殺に至った』 と各メディアは伝えています。

       

      誰もが 「異常」 と考える職場の状況を、なぜ電通は放置していたのでしょうか。

      この問題(不祥事)の再発を防ぐポイントはここにあります。

      なぜだと思われますか......


      「不祥事管理の教本」 未然防止の本質 (3rd)

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        不祥事の未然防止は、不祥事に至る「原因」や「要因」を取り除くことです。

        東京都庁の不祥事は起こるべくして起こった

        その最大の要因は「無責任体質」... なぜこのような体質が生まれたのか。今回はこの問題について深堀します。

         

        その無責任体質は「盛り土せず問題」に表れています。

        ”誰が判断と決断を下したのか” 内部調査をしても明らかにならないのですから。

         

        小池百合子知事は、築地市場の移転先となる豊洲市場の建物の下に ”盛り土がされていない問題” について内部調査を9月16日〜26日にかけて行い、その内部検証の報告書を9月30日に報道陣に公開しました。(調査は、都の政策企画局長ら幹部による調査特別チームが行った)

         

        その検証によると、

        市場長経験者や市場幹部約30人から聞き取りをしたが「組織(部局)が縦割りで責任が不明確」で、ピンポイント(責任者や時期を)で指し示すのは難しい。そして ”盛り土せず” は、その場の雰囲気で決定され具体的に ”誰がどの時点で判断と決断を下したのか” 特定することは出来なかったと、小池知事は述べました。(幹部とは、部長級以上の職員です)

         

        ヤッパリ... と言う検証結果でした。

        都の職員が、都の職員を調査し、”誰々が判断し指示をした... ” など今の都庁体質では判明するとは考えにくいのです。

        無責任な職員が警察の役割を行っているのですから犯人が明らかになるとは思えません。小池知事も想定内と思っていたのでしょう、今後も調査は継続するとコメントしています。...... いや、既に内部通報者により誰が判断と指示をしたか分かっているのかもしれません...

         

        本腰を入れて調べれば、私は「簡単に判明する」と思います。

        ”豊洲市場の安全性に関わる判断” の一つである「盛り土問題」このような重大な問題が、その場の雰囲気で決定されることなどあり得ません。仮にそうだとすれば、別の側面で都政(議論もせずにその場の雰囲気で事が決まる)は危機的な状態です。

        必ず「何だかの意図を持って」決断した権力者がいるはずです。そしてその権力者は不都合な情報を意図的に隠ぺいしたと思えます。(責任を取りたくないために)

         

        このような場合、幹部職員を調べても真実にはたどり着きにくいものですが、一般職員や工事業者から調べれば真実が見えてきます。(一般職員や工事業者は責任に縛られていないからです)

        私が言うまでもなく、既その方向から調査をされていると思いますので近々に判明するはずです。

         

        本題はここからです。

        Ⓐ なぜ豊洲市場の安全性(盛り土問題を含む)問題が移転直前まで発覚しなかったのか?

          言い方をかえれば、なぜ移転直前になって発覚したのか?

        Ⓑ なぜこのような重大な不祥事が起こることになったのでしょうか?

        ここに都庁の無責任体質が隠れています。

         

        なぜだと思われますか......


        「不祥事管理の教本」 未然防止の本質(2nd)

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          不祥事の未然防止は、不祥事に至る「原因」や「要因」を取り除くことです。

          なぜ ”三菱自動車は再三不祥事を起こすのか”、 なぜ ”防ぐことが出来なかったのか”

          貴方は、どのように思われますか。

           

          既にご存知だと思いますが、本年4月に燃費データの不正が発覚し当該車種の販売自粛や、当該車種ユーザーへの損害賠償などで多額の損失を出したにもかかわらず。その後も不正測定が続けられていたことが9月15日の国土交通省の立ち入り検査で発覚した。

          それも4月以降に不正が発覚した9車種のうち8車種で行われていたと伝えられています。

          また、三菱自動車の担当者は不正であることを知りながら続けていたと語っています... なぜ ...

           

          この状況を受けて国土交通省は三菱自動車に対し「常軌を逸する事態」だと会社の体質を批判しましたが、なぜこのような事態を招くことになったのでしょうか、リスクマネジメントの専門家である私にとっては非常に興味深い事案ですので、その原因や要因について迫ってみたいと思います。

           

           

          4月の不正発覚後、当時の同社社長や会長(現会長兼社長)は反省を口にし謝罪したにもかかわらず、なぜ不正な燃費測定を続けていたのか理解など出来ませんが、不正の闇に隠れている「不祥事を起こさせる原因や要因」を自ら明らかにし、社会に公表しない限り会社の体質は変わらないと私は考えています。(曝け出すことが重要なのです)

          ここに変わろうとする姿勢が表れるのです。

           

          益子会長兼社長は、記者団に対し「お客様第一、コンプライアンス第一、この基本的な考えが見失われていた」と前回同様の謝罪を口にしましたが、おそらく多くの方は期待できないと思われているはずです。

           

          まずは、なぜ不正な燃費測定を続けていたのか? 

          ここには、続けなければならなかった原因が必ずあります。

          (関係者ではない限り真因は掴めませんので、あくまでも想像です)

           

          仮説を立てて本事案を検証してみます、

          ・本事案は従業員が単独で行えるような不正ではありませんので、組織的に行っていたはずです。

           発覚すれば会社の存続にも関わる不正を一般従業員や管理職が独断で行うことなどありえません。

           (事業所/開発現場が単独で行うこともありません)

          ・上層部(三菱自動車本社)からの指示か圧力があったはずです。

           その指示か圧力を受け事業所(開発現場)側が組織的に続けていたと思えます。

           

          ではこのような指示や圧力は、誰が行うことが出来たのでしょうか......


          いい会社とは「期待と信頼の高い」会社です

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            レピュテーションマネジメントの専門家がお伝えします。

            いい会社とは ”どのような会社であるのか” 仕事がらよく質問を受けます。

             

            先日もある経営者の方から質問を受けました、経営者としては当然ですが「いい会社にしたい」との思いからの質問です。

            しかし ”いい会社” と漠然とした質問を受けても、すぐには答えられません。

             

            なぜなら、経営者にとって いい会社 なのか、従業員にとって いい会社 なのか、人によって「いい会社」は異なるからです!

            また、社外から見た場合でも異なります。

             

             

            社外から見た場合は、

             ・ビジョンが明確に示されている 

             ・社会貢献度が高い

             ・収益性がよい

             ・成長性が高い

             ・ガバナンスがしっかりしている

             ・モラル/コンプライアンスの意識が高い

             ・顧客を大事にする

             ・チャレンジ精神がある

             など

             

            社内から見た場合は

             ・収入が高い

             ・仕事にやりがいがある

             ・上司がフレンドリー

             ・社内のコミニュケーションがよい

             ・残業が少ない

             ・転勤がない

             ・福利厚生がよい

             ・社内教育が充実している

             ・定年がない

             など

             

            これらは、いい会社の条件であって定義と言えるものではありません。

            上記の中で何を重要視しているかは「人の価値観によって異なる」からです、またその価値観も社会環境や経営状況によって変わってくるからです。

             

            では、いい会社の定義とは何でしょうか......

            私は「不祥事が起きない会社」だと考えています。


            ANA(全日空)... 5ヶ月間も公表せず! 安全より利益の優先か...

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              レピュテーションマネジメントの専門家がお伝えします。

              ANA(全日空)はボーイング787に使われているエンジン部品の欠陥を、今年3月に把握し闇改修を行っていた。

              *闇改修とは、社会に公表することなく、こっそり瑕疵(欠陥)箇所の改善(修理)を行う行為です。

               

              【状況】

              全日空は8月25日、同社の主力機であるボーイング787に使われている英国ロールスロイスのエンジン部品に欠陥が見つかったことを公表し、当該エンジン部品の交換改修を順次行うことを伝えました。

               

              これに伴い、8月26日より8月末まで少なくとも1日10便程度が欠航します。

               (9月からは改修に伴う欠航は起こっていません)

              欠航による損失額は26日だけで約5000万円で欠航が長引けば業績にも大きな影響を与えることになります。

               (ちなみに、JALのボーイング787は米国ゼネラルエレクトリック製エンジンで関係はりません)

              ※ 全日空のボーイング787は航空業界で現在最も多い50機(国際線37機、国内線13機)を保有。

               

              【故障の経緯】

              全日空によると、エンジンの欠陥部分は高速で回転するダービンのブレード(羽根)が大気中の汚染物質に含まれる成分により腐食し破断する故障が、今年2月にマレーシアで、3月にベトナムで起きた。この原因はブレードの加工不良(腐食を防ぐコーティングが不十分)で疲労亀裂が生じたと伝えている。

               ※ 時間と使用環境で起こる傾向的な故障だと言うことです。

               

              これを受けて全日空はロールスロイス社の「劣化の程度は低くい」との見解に従い、飛行距離が長い国際線に使用している787の改修を進めていたが、8月20日に羽田発 宮崎行きで同じ故障が起きたため国内線でも改修を行うことにした。

               ※ 飛行時間が短いことと、大気中の汚染物質が少ない国内では起こらないと考えていたが...

               

              この経緯に対し全日空は「運航に影響が出るまで公表する考えはなかった。非常に多くのお客様にご迷惑をおかけし申し訳ない」とコメントを出しています。

               

               

              このコメントの裏側を読めば、「運航の安全性には問題はない、仮に飛行中に一つのエンジンが故障しても、もう一つのエンジンで安全な飛行は可能である、だから運航に影響が出ないこと(会社の利益)を優先した」このようにも受けとれます。

               

              皆さまは ”この全日空の対応” をどのように考えますか......


              PCデポ ”高額なサービス契約” で社会から辛辣な批判を受ける

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                リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

                株式上場会社でこのような契約問題が起こるのは特異な体質で「契約の本質」について理解できていないとしか思えません。

                その本質とは、利用者に対し ”適切な説明をした上で” 契約を結んだのだろうか... 

                ... 誰もが思う疑問です。

                 

                この事案は、PCデポに修理のために訪れた80歳代 独居老人に対し、「高額(月々1万5千円)なサポートサービス契約」を結んだことを家族が知り、契約者にとって ”過剰なサポート”  であるため解約手続きを行った。

                そして、この契約解除に「高額な契約解除料(10万円)” が発生したことが発端です。

                 (当初の契約解除料は20万円であったが交渉により10万円に減額された)

                 

                このPCデポの対応に怒りの収まらない契約解除者は、

                8月14日に ネットに契約解除料「10万円のレシート画像」と「怒りの声」を投稿、これがきっかけとなり社会に拡散し、更にテレビでも取り上げられたことで社会から辛辣な批判を受けることになりました。

                 

                この契約 ”適切な手続きを踏み契約に至った” とは思えません... だから社会は批判したのです。

                 

                なぜなら、この事態を受け8月17日にPCデポは業務改善のお知らせ

                (弊社プレミアムサービスご契約のお客様対応に関するお知らせ)

                を同社のホームページに掲載しました。

                 

                その内容を見ると、文頭で

                ”弊社では、契約内容を改めて精査いたしました。その結果、お客様の使用状況にそぐわないサービス提供があったことを重く受け止め、その適正化推進に向けた下記対応を実施して参ります。” 

                と書かれています。

                 

                「お客様の使用状況にそぐわないサービス提供があった」これは違法行為を意味しているのでは...

                と疑いたくなります。(違法行為と判断するのは裁判所ですが)

                 

                この ”お客様の使用状況にそぐわない” これを深読みすれば、

                 商品の販売に際し

                  ・お客様の使用状況は聞かない

                  ・サービス内容を適切に説明していない

                  と言うことです。

                 

                適切な説明が出来ていれば、利用者も十分納得した上での契約になりますので ”使用状況にそぐわない” など起こることはありません。これは利用者がサービスの内容を理解していない状況で、強引に自分たちにとって一方的に有利な契約を行ったと思われます。

                このような契約は、

                 ・サービスを受ける利用者

                 ・サービスを提供する企業

                双方に厄介なリスクを抱えることになります.......


                ANA「乗客の荷物を積まずに出発」 ああ... 仕事が出来ない!

                0

                  リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

                  出張先で使用する ”パソコンと資料” が到着していない。これではセミナーが行えない......

                  ああ... なんとお詫びをすれば......

                  このトラブル、出張に航空機を利用するビジネスマンであれば他人事ではありません。

                  ... 想像しただけでも ”身震いが”  します。

                   

                  羽田を出発するANAの航空機22便で、空港内の手荷物搬送システム(荷物搬送のベルトコンベアー)のトラブルが原因で、一部の乗客が預けた荷物を積まずに出発した、8月12日朝の出来事です。そのため当該の22便が到着した空港はどこも大混乱です。

                   

                  このトラブルは午前6時25分に発生し約60分後に復旧しましたが、19便に30分以上の遅れが発生し約5500名が影響を受け、12便が全ての乗客の荷物を搭載できず、10便が一部の乗客の荷物を搭載しないまま出発したと伝えられています。

                   

                  また、出発時に「荷物の積み込みが遅れているため、出発が遅れる」というアナウンスはされたが、「一部の預け入れ荷物の積み込みが出来なかった」とはアナウンスされていませんでした。

                   

                  搭載することが出来なかった荷物は次の便に搭載し空港からはANAが宅配便に依頼し目的地に届ける、そのため荷物受取所で目的地の住所と名前と電話番号を書かされ、荷物が空港に届いた時点で連絡すると伝えられた。当該者はお詫びとして5千円を受け取ったと言われています。
                   

                  ANA広報部は、「便の出発前にお知らせするべきだが、案内が間に合わなかった」と説明した上で、「ご利用のお客様には大変ご迷惑をおかけしたことを深くお詫び申し上げます」と謝罪をしていますが...... こんなことでは...

                   

                  この事案から見えてくANAの危機管理は、

                  ・”手荷物搬送システムのトラブル” 復旧の見通しがつかない場合は、便の出発を優先する。

                     (数十分で復旧できる場合は、出発を後らせると思われます)

                  ・手荷物が搭載できないことが起こっても事前にアナウンスはしない。

                     (当該者が数名の場合は、事前のアナウンスをすると思われます)

                  ・手荷物未搭載の原因がANA側にある場合、当該者にお詫び金5千円を支払う。

                    到着地の荷物受取所で目的地の住所と名前と電話番号をひかえ、荷物が空港に届いた

                    時点で連絡し目的地に変更がないか確認する。
                   

                   このANAの危機管理対応

                   もし貴方が、当事者であった場合はどのように感じますか。


                  「不祥事管理の教本」 未然防止の本質(初回)

                  0

                    不祥事の未然防止についてお伝えします。

                    不祥事に対するリスクマネジメントを大別すれば二つの管理手法があります。

                    一つは、不祥事の未然防止型マネジメント

                    もう一つは、不祥事発現後の危機対処型マネジメント

                     

                    私は多くの場所で 「不祥事発現後の危機対処型マネジメント」 を推奨してきました。

                    なぜなら、”少ない労力で効率的な管理が可能である” ことが理由です。

                     

                    不祥事が起これば、

                    Ⓐ不祥事事案の重篤度に応じた「損失」が生じます。

                      重篤なケースでは数百億円〜数千億円もの損失が生じたこともあります。

                      *タカタ、ベネッセ、東芝、三菱自動車、三井不動産... など、不祥事が起こったことで、

                       高額な損失(キャシュアウト)が生じました。( 又はこれから生じます)

                     

                    Ⓑ経営に欠かせない「信用/信頼」を失う。

                      信用/信頼を失えば同時に、顧客、資金、人材、パートナーが去って行く。

                     

                    このように、負の影響をリアルに感じることが出来きます。

                     

                    そのため、

                     ・損失を少なく止めたい...

                     ・信用/信頼の喪失を出来る限り少なくしたい...

                    などの危機感が生まれ、”なんとかしなければ” と思うことで強い動機と行動力が

                    生まれるため高いパフォーマンスが得られます。

                     

                      ”不祥事から会社を守る” ことが専門の私は、

                      『「損失額」と「信頼の喪失」をいかに軽微に止める』 ことが

                      主業務であるため、企業と私のベクトルは完全に同じ方向となります。

                     

                    そしてこの危機感行動動機は、社内の多くの方と瞬時に共有することが出来、

                    ”全社員一丸となってこの危機を乗り切る” と言う共通の意識が芽生えます。

                    この結果、”少ない労力で効率的な管理が可能” となり成果に繋がります。

                     

                     pros/cons(良い点/悪い点)で表現すれば、

                      上記は、不祥事発現後の危機対処型マネジメントのprosです。

                      一方consは、”不祥事を未然に防ぐ” と言う根本的な問題は解決しません。

                     

                     

                    これに比べ、不祥事の未然防止型マネジメントは......


                    アベノミクスの「果実」は実るのか!

                    0

                      リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

                      アベノミクスの果実は実たのか?

                      多くの経済評論家は増税先送りで ”拍手喝さい” 、これで家計の消費が伸び税収は増加する......? 

                      中には、増税は延期ではなく ”凍結だ” と言われている方もいます。

                      このような経済評論家は、「企業の成長ありき」で過去の幻想に取りつかれているのではないのかと疑いたくなります。

                       

                      1960年代と1980年代(高度成長期とバブル経済期)の日本経済は企業が安定成長することで、従業員の収入が増加し豊かな生活が送れるようになり家計消費も順調に伸び税収も驚くほど増加しましたが......

                      このような経済状況は... 直ぐには訪れません! いやもう訪れないかもしれません。

                       

                      現在の経済状況を企業に例えれば「衰退期」に差し掛かっています。

                      このような状況から企業が脱するには、世界をリードするような事業が生まれない限り出来ません。

                      (高度成長やバブルが訪れたのは、世界をリードする事業を次々と生み出したからです)

                       

                      日本経済が飛躍的に伸びたのは、自動車産業や家電産業などで世界を圧倒できた「低価格で高品質の商品」が数多く存在したからです。

                      現在の日本にこのような商品がどれだけあるのでしょうか......

                      ”アベノミクスのエンジンを最大限にふかし”  世界を圧倒すような商品をどのようにして作りだすのでしょう......

                       

                      商品を作り出すのは企業で政府ではありません。

                      ”エンジンを最大限にふかす” のも企業であって政府ではありません。

                      政府が出来るのは旗振り役やサポート役です。(だから役人です)

                       

                      その企業は「政府が、笛吹けど踊らない」 状況です。

                      なぜだと思います......

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