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ロシアW杯 日本vsポーランド戦で起きた「時間稼ぎのパス回し」に、”コレ” を感じたあなたの感性はとても豊かだ

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    今回は、いつもと少し違った目線で物事を捉える「感性」についてお伝えします。

     感性とは、物事を受け入れる能力や感受性です。(感情、欲望、衝動なども感性の一つです)

    この感性は ”AIと人の差別化” に、なくてはならないビジネスパーソンの優位性を保つ武器になります。

     

    今回、感性を測る題材は、サッカー 2018 ロシアW杯、6月28日の日本vsポーランド戦をとりあげます。

    この試合は日本が0-1で敗れましたが、決勝トナメント進出(各組2位までが進出)を争うことになったセネガルも敗れたため、僅差で日本が(Hグループ2位で)決勝トナメント進出を決めました。

     

    ここで質問です、

    あなたは試合終了前に行われた「10分間にもおよぶ時間稼ぎのパス回し」この行為に、何を感じましたか。

     

    日本は0-1とポーランドに1点負けているにもかかわらず、決勝トナメント進出のため「時間稼ぎのパス回しをおこない」、攻撃をしませんでした。この行為に対し、賛否両論の議論が飛びかっています。

     <僅差の詳細>

      (1) 全試合での勝点、

      (2) 全試合での得失点、

      (3) 全試合での総得点、
      (4) 当該チーム同士の対戦における勝点
      (5) 当該チーム同士の対戦における得失点
      (6) 当該チーム同士の対戦における得点

      なんとここまでは、日本とセネガルは全て同じでした。

      2位を決めたのは下記のポイントでした。

      (7) フェアプレーポイントの少ない順(3試合の合計)

        ・イエローカード:1ポイント
        ・イエローカード累積での退場:3ポイント
        ・レッドカード一発退場:4ポイント
        ・イエローカード+レッドカード一発退場:5ポイント

      日本は「4ポイント」、セネガルは「6ポイント」で、日本が上回り決勝トナメント進出を決めました。

      このフェアプレーポイントも同じであれば、次は「クジ引き」だったそうです。

     

    この ”時間稼ぎのパス回しを見て” あなたが「〇〇が必要」だと感じたなら......


    日大アメフ部員の謝罪会見、この陰に「共感を得る告発」の凄技が隠れていた

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      日大アメフット部のルールに反する悪質なタックル問題。

      テレビ各局は連日のようにこの問題を報道していますので、ここでは少し違った視点でこの事案と向き合いました。

       

      この問題は、悪質なタックルを受け負傷した関西学院大の選手が被害届を提出したことで、加害者は「傷害罪」、監督とコーチも共謀共同正犯に問われる可能性を秘めた事件となりました。

       

      この事件の最大の特徴は、

      加害者である日大アメフット部の部員がいち早く自らの意思で日本記者クラブに赴き、一人で「謝罪会見」を行ったことです。

      そこには日大関係者の姿はありません...  なぜ

       

      謝罪会見は、

      被害者への謝罪と、悪質なタックルに至った経緯を ”包み隠さず答える” この姿と誠実感に共感が得られた会見でした。

      監督とコーチは ”事実とは乖離している” と伝えるだけで、多くを語っていませんが......

       

      このアメフット部員の行動は、

      「自己の反省」「監督の行き過ぎた勝利至上主義の戒め」を込めた「内部告発」です。

      ルールに反する悪質な行為を強要する、アメフット監督とコーチを告発したのです 。

       

      この会見(内部告発)が、

      なぜ多くの方に共感を与えることになったのか。

      この会見の中に、共感を得る要素がギッシリと詰まっていました。

       

       その要素とは......


      ピラミッド型の組織では、「忖度」あるのが当たり前

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        安倍首相は ”モリカケ問題(森友学園・加計学園問題)” に対し、何度となく「忖度など無かった」とコメントをしていますが、忖度は安倍首相がするのではなく、相手側がするものです。

         

        忖度の語源は、中国の古い言葉で「相手の心を推し量る」と辞書に書かれています。

        これを今の社会状況にあてはめれば、「相手の強い思いを推し量り、その思いに沿った行動をとる」となり、”相手が自らの感性で感じ取り、その思いに沿った行動を起こす” ことです。

         

        だから ”忖度など無かった” と言えるのは安倍首相ではなく、その相手方が発する言葉のはずです。

         

        なのに、安倍首相は国会で「忖度など働く余地はまったく無かった」と答えました。

        ・森友学園の学校建設のために「国有地の売却を格安でお願いしたい」との籠池前理事長の強い思い

          昭恵夫人と強い繋がりを持つ籠池前理事長からの要望

        ・加計学園の理科大学獣医学部新設を、「国家戦略特区に認めて欲しい」との加計理事長の強い思い

          旧知の仲である加計理事長からの要望

         

        この二人の理事長の強い思いに安倍首相は

        ・財務省の大臣や官僚の決断(国有地の売却を格安で行った行為)

        ・文科省の大臣や官僚の決断(獣医学部新設を認めた行為)

        ”この決断に、国会で「忖度など無かった」と代弁した”。 私はこのように感じました。

         もし二人の理事長の強い思いに対し、安倍首相が忖度したのであれば、これは忖度ではなく「関与」です。

         

        なぜ安倍首相が ”忖度など無かったと言い切れるのか”

        ここに「やましい思い」を感じます。

        (この ”やましさ” が不信感に変わり、内閣支持率は大きく低下したのでは... )

         

         

        日本の官僚制はヒエラルキー(位階、階層)構造を持つピラミッド型のシステムで、

        (日本企業も同様です)

        ・上意下達の指揮命令系統を持ち
        ・組織への貢献度に応じて地位、報償が与えられる

        特徴があります。(ウィキペディアより抜粋)

        更に、日本人の美徳な心性である「おもてなしの心(気遣い、気配り、目配り、空気を読む)」が加わった組織文化で形成されています。

         

        このような組織体においては、「忖度あるのが当たり前」です。

        では、忖度は「美徳」なのか、それとも「悪の根源」なのか......

         


        不正・不祥事 と 「経営者の心に取りつく呪縛」

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          長年にわたり企業の不正や不祥事の対応にたずさわっていれば ”経営者の呪縛” とも思われる心理が見えてきます。

          この呪縛に経営者は「適切な判断」という思考を奪われているのです。

           

          更にこの呪縛は、

           ・会社に長く勤めれば勤めるほど

           ・会社に忠誠心が高ければ高いほど

           ・会社に貢献をしようと思えば思うほど

           ・従業員を守りたいと思えば思うほど

           強くなります。

          ようするに、いちずな経営者ほど ”この呪縛は強く働く” のです。

          しかもこの呪縛はとても厄介です。

           

          では、なぜこの呪縛が起こるのかおわかりでしょうか。

          そこには人間の「顕在意識」「潜在意識」が大きく関わっています。

           

          この2つの意識がなぜ経営者を束縛するのか。

          そのメカニズムを理解すれば呪縛の対処法が見えてきます。

           

          「顕在意識」と「潜在意識」が形成されるメカニズムは......

           


          2018年 不祥事の発生予測は 「高推移」 です。 なぜ高レベルで推移する?

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            2017年の年頭に予測しました ”2017年 企業不祥事の予測は「高止まり」です” この予測は的中しました。

            正確には、的中というより ”予測した以上の多さであった” というのが本心です。

             

            2016年の不正や不祥事は8件でした。

             ・三菱自動車:燃費表記の偽装問題

             ・スズキ:燃費データ不正測定問題

             ・神戸製鋼:バネ強度の偽装問題

             ・JTB:顧客の個人情報大量流出問題

             ・アップル日本法人:アイチューンズ高額追徴課税問題

             ・電通:広告主に対する高額の不正請求問題

             ・電通:違法な長時間労働と残業時間の過小申告の強要問題

             ・DeNA:事実誤認や無断転用した情報を人気サイトに掲載した問題

             

            2017年の不正や不祥事は、16年に比べ7件増の15件です。

            ・ファミリーマート: 従業員の過労死4300万円で和解

            ・HIS: 「違法残業」5回の是正勧告を無視

            ・てるみくらぶ: 破産で、ツアー客支払いの100億円、回収困難

            ・ヤマト運送: 隠蔽した「未払いの残業代」支払いへ

            ・富士フイルムHD: 不適切会計で決算発表を延期

            ・ぴあ: 顧客の個人情報流出で、不正利用された被害は630万円

            ・アリさんマークの引越社: 労働組合加入を理由に、社員に不当労働行為

            ・バイエル薬品: 血栓症治療薬「イグザレルト」の副作用情報を未報告

            ・日本年金機構: 「年金598億円」の支給を放置

            ・日産: 完成車の安全性検査を不正に行ったことで116万台リコール

            ・神戸製鋼: アルミや銅製品の「検査データを改ざん」して出荷

            ・スバル:完成車車検を無資格の従業員が行っていたことが発覚

            ・三菱マテリアル: 子会社で「製品データの改ざん」が発覚

            ・東レ: タイヤ補強材の「検査データ値を不正に改ざん」

            ・JR西日本: 新幹線の重大事故につながるインシデントを抱えたまま運行
             

            これらの事案の多くは、防ごうと思えば防ぐことが出来た不正や不祥事です。

            しかし当該企業は防ぐことが出来ませんでした。

             

            なぜ出来なかったのでしょうか......


            「忘年会」に顕われる上司と部下の価値観の違い

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              リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

              会社員にとって12月の行事といえば、

              「社内忘年会」を思い浮かべる方が多いのではないでしょうか。

               

              お酒好きにとっては楽しいひと時ですが、

              ・お酒が飲めない方

              ・個人の業績が振るわない方

              ・気の合う上司や先輩や同僚がいない方

              などは苦痛でしかありません。

               

              そのためか、この時期によく聞かれるのは、気の重い忘年会への参加 、

               ”なぜ「残業代が出ないの... 」これ、おかしくありませんか... ”

               愚痴とも本音ともとれる嘆きです。

               

              このような嘆きを聞くと、

              ”私も新入社員の時代には同じような思いをしたことがあった” と当時を懐かしく思いだしました。

              そして時が過ぎ、ある時期から忘年会が楽しく思えるようになっていました。

              (楽しく思えたのは、尊敬できる上司と気の合う先輩と同僚が多くいたからだと思います。

               

              話を本題に戻し

              部下から、忘年会はなぜ「残業代が出ないのか 」と言われた場合。

              (この裏には「忘年会は業務でしょうか」これが隠れています。)

               

              この疑問に、上司であるあなたは適切に答えることが出来ますか。

               


              「不祥事管理の教本」 未然防止の本質 (8th)

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                リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

                誤った「リスク評価」が招くもの

                 

                リスクマネジメントには、対象となる事案のリスク評価が欠かせません。

                なぜなら、リスク評価の軽重によって対応が大きく異なるからです。

                 

                事が表面化するまで放置することが出来るリスクもあれば、

                放置したことで取り返しのつかない事態に至るリスクもあります。

                これらは、起点となる事案の初期段階でのリスク評価にかかっています。

                 

                ”初期段階の「正確なリスク評価」で決まる” と言っても過言ではありません。

                 

                例えば、

                軽微な不正だと評価し放置したことで、

                この不正が時間と共に社内に蔓延し「組織ぐるみの不正」に発展します。

                この状況下では、”今さら社会に公表できない” との思いが強く働き隠蔽が起こります。

                (従業員は、不正に対し違和感を感じながらも指示に従っています。)

                 

                更に数年が経過すれば不正は常態化し、事は更に深刻となります。

                この時点での不正の発覚は、企業の存続をも左右する問題に肥大しています。

                (従業員は、不正に対する罪悪感が麻痺していますので不正は更に続きます。)

                そしてある日、突然不正が表面化します。

                 

                 

                このように、リスク評価を誤ったことで現在窮地に立たされている企業があります。

                日本を代表する企業の ”日産自動車、神戸製鋼所、SUBARU(スバル)” です。


                雨による泥沼の甲子園球場で強行された阪神vsDeNA戦の罵声

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                  リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

                  試合は10月15日、

                  セ・リーグのクライマックスシリーズ(CS)、ファーストステージの第2戦(甲子園球場)で起きた出来事です。

                   

                  この試合を寸評すれば、

                  「高い入場料を払い “草野球を見させられた”」私はこのように感じました。
                  (入場券は外野2,200円、アルプス3,000円、シート5,000円、グリーン上7,000、グリー下8,500円、SMB7,500円、TOSHIBA10,000円です)

                   

                  試合は雨が降り続くなか、

                  日本野球機構(NPB)セ・リーグの統括者が試合強行の判断をくだしました。
                  (試合は雨のため約1時間遅れで開始されました)
                   CSの試合挙行の判断はリーグ統括者が行い、試合中の続行判断は

                   統括者の代行者である審判員が判断することになっています。
                   (会社に例えれば、統括者は社長、審判員は執行役員です)

                   

                  なぜこの試合は強行されたのでしょうか。


                  私はこの判断に “不祥事を起こす企業と同じ体質” が隠れていると感じました。


                  組織的に行われる「不正行為」、 対処・対応の総括

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                    リスクマメジメントの専門家がお伝えします。

                    前々回から3回連続の「企業の不正に対する」対処・対応についての内容となりますが、この企業不正に関する記事にコンサルタントの仲間から意見や質問をいただきました。

                    今回はその意見や質問を含め、企業不正に対する総括としてお伝えします。

                    (今後発生の不正事案につきましては都度お伝えします)

                     

                    質問は仲間であるがゆえにストレートで鋭い内容です。

                    主な質問は、

                    Q1: 組織的不正はなぜ起こる

                    Q2: 軽微な不正を無くすことは出来るのか...  無くならないのでは

                    Q3: 起こった不正への対処の方が重要と思います

                    Q4: 仲間を監視する社風 ...  おかしくありませんか

                    Q5: ”不正の指示” 断れるのか...  どの様に断る...  断ればどうなる

                    コンサルタント仲間(士業と呼ばれる方を含め)も経営者からの相談に対し助言や指導を行う立場ですから、この質問は自分事なのです。

                     

                     

                    Q1: 組織的不正はなぜ起こる

                    この質問は、これまでに企業が起こした不正の状況を見れば理解することが出来ます。

                     ・不正経理(粉飾決算、所得隠し、損失隠し、脱税... など)

                     ・カルテル、談合

                     ・不法労働行為

                     ・不当な業務契約や販売契約

                     など、これら不正の多くは収益悪化により起こったとも言えます。

                    利益を上げるために実力以上の利益追求の姿勢と、経営者(経営陣)の保身が不正へと導くことになったのです。

                     

                    収益悪化は「経営能力」にあるにも関わらず、それを ”まやかす思い” が、この危機を「会社を守るため」とか「この危機を乗り切るため」などと言って、不正を正当化し多くの者を巻き込んでいます。

                     

                    ▶Q1この答、多くは経営の悪化が原因で起こっています。

                     (個人的不正は、これとは異なる要因で起こります)

                    そして下記の二つがその大きな要因となります。

                    ・ 一つは、収益を上げられない経営体質。

                      これは、経営陣の資質の問題です。

                    ・もう一つは、危機管理能力の欠如。(クライシスマネジメント能力)

                      会社の存続にかかわる事態に対処する手段や仕組みがない。

                      又は、あっても機能していない。

                      これはクライシスマネジメント プランが無いのです。

                     

                    仮に、不正が公にならず危機を乗り切ることが出来たとしても、このような企業はいずれ同様の不正を起こすことになります。

                    なぜなら、問題は「経営陣の資質」にあるからです。この問題を解決しない限り再発します。

                    (重大な不正を起こした企業の過去を調べてみてください。同様の不正が出てくるはずです。)

                     

                     

                    Q2: 軽微な不正を無くすことは出来るのか...  無くならないのでは

                    更に質問は続きますが中略し、”軽微な不正まで無くさなければならない” 理由が知りたい。

                    このような質問です。

                     

                    まずこの質問、不正を無くそうとすれば、”いかにして不正を見つける” かにたどり着きます。

                    そして「不正を見つけることが重要」なのか、「不正をさせないことが重要」かとなります。

                    私は、不正を見つけることよりも、「不正をさせない」ことのほうが重要だと考えています。

                     

                    例えば、

                    友人である同僚が「出張時の旅費交通費をごまかしていた」これを見たあなたはどのように感じますか。

                    ”軽微な不正だから許してやるか” と思いますか......


                    企業の「組織的不正」、防ぐには何が必要

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                      リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

                      前回は、上司から「不正の指示を受けた場合の対処」についてお伝えしました。

                      今回は不正の対処の中で、最も重要である「不正をさせない」ためには、何が必要かをお伝えします。

                       

                       

                      前回の記事でもお伝えしましたが、「不正はいつか発覚」します。

                      不正はこの発覚の経緯(プロセス)を強化することによって、なくすしかありません。

                       

                      ”不正はしてはならない” これは誰もが認識していますが、メディアで報道されることのない軽微な不正は、おそらく毎日のように何処かで起こっていると思われます。

                      (あなたの周りでも、いくつかの不正が起こっているはずです)

                       

                      そのため多くの企業はコンプライアンス(法令順守)強化として『知識と倫理の教育と啓発』が行われているはずです。

                      にもかかわらず不正は起こっています。

                      これは倫理強化だけでは、不正がなくならないことの表れです。

                       

                       知識と倫理の教育や啓発が不要だと、言っているではありません。

                       ”不正をなくすには” 更に何かを強化しなければならないのです。

                       

                      倫理強化ではなくならないのであれば、私は不正を監視する「仕組みを強化」するしかないと考えます。

                      そしてこの仕組みの強化ポイントは、不正発覚の経緯(プロセス)の中に隠れています。

                       

                      強化ポイントを探る不正の分析

                      不正は大きく分けて2種類に分かれます。

                       一つは、個人的な不正

                       もう一つは、組織的な不正

                       です。

                       

                      この2種類の不正発覚の経緯を分析すれば、対策が見えてきます。

                       その不正発覚の経緯と要因は......

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