REPs consul BLOG （レップス　コンサル　ブログ）

レピュテーションマネジメント　

レピュテーションマネジメントとは

[Reputation] 聞きなれない言葉と思いますが、
「評判・名声・信用/信頼や評価」などを意味します。

◆事業を興した創業まもないころ、どのような思いを抱きスタートしましたでしょうか。
　　　「成功したい・成功させてやる」との思いではなかったでしょうか。

◆中小企業で働かれている方は、入社時どのような思いだったでしょうか。
　　　「もっと大きく / もっと有名にしてやる」との思いではなかったでしょうか。

次に思ったことは、
そのためには「評判・名声・信用/信頼や評価」は重要だと思ったはずです！

また、大企業や有名企業で働かれている方は、入社時どのような思いだったでしょうか。
　　　「評判・名声・信用/信頼や評価は落とせない」との思いではなかったでしょうか。

このように、
仕事を行う上で、誰もが一度は思ったことがある単語が「レピュテーション」です。

なぜ誰もが思ったのか?　　
　・成功するのに ”欠かせない”　重要なkey Wordだからです！

このkeyWordをリスク管理に取り入れたものが、レピュテーションマネジメントです。

リスクマネジメント　その４で説明した
”将来の影響を正しく予測する” に、下記の要素

　　　≪消費者とステークホルダーの視点≫
　　　　　・消費者からの「評判/名声」への影響は？
　　　　　・社会からの「ブランドに対する信用/信頼」は下がらないか？
　　　　　・ステークホルダーからは、どのよな「評価」をされるのだろうか？

　を加えることで、よりマーケットに近いリスク評価や市場対応の判断が得られます。
　また、事業者と消費者のバランスがとれたマネジメントにもつながります。

昨今、テレビや新聞で報道される『不祥事』を目にすると、レピュテーションの重要性を
「知らない」　「忘れている（意識していない）」のではないか.....思うばかりです。

長年に渡り築き上げたレピュテーションは、とても重要な
「無形の資産/価値(PRICELESS)」です、　絶対に失ってはいけません！

残念ながら、不祥事への判断や対応を誤り、
一瞬にして全てを失ってしまったケースも少なくありません。
　≪過去の代表的な事例≫
　　　・（米）エンロン　（廃業）
　　　・（米）ワールドコム　（廃業）
　　　・山一証券　（廃業）
　　　・雪印乳業　（廃業）
　　　・船場吉兆　（廃業）
　　　・NOVA　　（廃業）
　　　・不二家　（山崎製パンの子会社に）
　　　・加ト吉　　（JTの子会社に）
　　　・オリンパス　（ソニーと提携、ソニーが筆頭株主に）
　　　・大王製紙　（北越紀州製紙と提携、北越紀州製紙が筆頭株主に）

　　　　　　　※どのような問題が起こったかは、Netで検索してみて下さい。

　上記は一例ですが、超が付くほどの大企業や有名企業でも「レピュテーションを失う」と、
　マーケットに留まることが出来なくなります。
　　
一度失ったレピュテーションを取り戻すには「大きなコスト」と「長い時間」を費やすことになり、
体力が勝負となります。　
体力に劣る事業者（大中小企業や個人事業に関係なく）は、より
「レピュテーションを意識」して事業に取り組まなければなりません。

　　　☆『築城３年　落城３日』は、実際に起こっています！

次回は、”レピュテーション”を活用した、
　　　　　　　効率の良いリスク管理を行う方法をお伝えいたします。

coffee break（余談です）

上記の≪代表的な事例≫にあります、国内企業の多くは、問題が発現した後の対応が不適切であったため、最悪の結果に至ったと、私は考えています。
存続の危機（crisis）に至る問題であっても、発現後に適切な判断と迅速な対応を行えば、最悪の事態は避けるこが出来たはずです。

そのためには、危機に至った場合を想定した対応の準備を整えておくことです。
準備があれば、危機対応への最初の一歩が違ってきます。
　　実はこの一歩が結果を大きく左右することになるのです！
　　　　　　　　　※　最初の一歩は後の百歩にも相当するのです。

「多くの非難を受けてから行動する」のと「非難をされる前に行動する」のとでは、市場に与える印象が大きく異なります。

・後者は、問題を起こしてしまったことは非難されますが、
　　　　　　　市場対応については　”さすがは〇〇企業” と言った好印象を残せます。　
・前者は、後者と同じ対応を行っても
　　　　　　　”許せない企業だ” と言われレピュテーションが下がり、悪印象が残ります。

また、ご覧の皆様　
　　　　”許せない企業だ” と思った場合、どのような行動を起こしますか？
　　　　　　　　　　　　　　※例として、許せない企業を家電メーカーとしましょう

≪代表的な消費者行動≫
　　a）その企業の商品は購入しない
　　b）家族や友人に伝える
　　c）メーカーの窓口に不満を訴える
　　d） Netの掲示板に書き込む　　　

　　上記のような余計な問題が新たに生まれます。
　　　その中でも（c）は、コール数の増加として顕著に表れます。
　　　　　※後者の場合、a～dは、ほとんど起きません。

最後に、
◆何故、廃業や他社との提携にまで追い込まれてしまったのか！　想像してみて下さい。　　
　　企業としての決定的な欠陥が見えてきます。

リスクマネジメント　その７

リスク管理の３大基本要素　　③　意識する

まずは、ご覧の皆様への出題です。

問題：　庭に４メートルにもおよぶ一本の大きな「柿の木」があります。　　
　　　　　”落下することが” 最も多いと思われる所は、下記の（A）（B）（C）（D）の
　　　　　どれでしょうか？
　　　　
　　　　（A）地上から「１メートル」の所
　　　　（B）地上から「２メートルの小枝」の所
　　　　（C）地上から「３メートル」の所
　　　　（D）地上から「４メートルの最先端」の所

　[Hint] 　意識が重要です

　　　　　余談です、
　　　　　私も子供のころ秋になると庭にあった柿の木に登り実を取りました。
　　　　　渋柿であったため皮をむき、軒先につるし白い粉が出てくるのを待って食べました。　
　　　　　今は伐採され、ありませんが素朴な甘さが記憶に残っています。
　　　　　また、はしごに乗っても届かない先端の実は、熟したころあいによく小鳥が
　　　　　ついばんでいました。　
　　　　　よく味のわかっている鳥だと感心したものです！
　
この問題は、『強く意識する』ことで、結果が大きく異なってくることを示しています。
REPsコンサルティングのホームページのトップに記載しています。

”知識と意識が会社を守る” は、どのような状況においても、強く意識し、行動すれば
”結果は変わる”と言うことを、伝えたかったからです。

【回答＆解説】
　　　　　
　　解説：　（B）と（D）の所には、”枝が折れる・危険だ” との知識があるために近づきません。
　　　　　　　よって落下することは、ありません。

　　　　　　　（C）の所は、”落下すると大怪我につながる” との意識が強く、より慎重に行動
　　　　　　　するため、落下することは、あまり起きません。

　　答え：　（A）です。
　　　　　　　落下しても、”たいした怪我を負うことは無い” この思いが意識を弱めるため、
　　　　　　　落下が最も多く起こります。

　このことは、リスクマネジメントにおいても同様と言えます。
新聞で報道されている企業の不祥事を見ると、この意識が強ければ、「防げた」　や「軽微な損害で留める」ことが出来た、と思われる事が数多くあります。

「知識と意識」は車の両輪のようなもので、正常に機能させるには、どちらも必要です。
　・　知識がなければ、意識は生まれません。（知識がなければ、何も生まないのです）
　・　知識があっても、役に立てよう...　　生かそう....　使いたい....　など、　
　　　意識して行動しなければ、知識も生かせません。
　　　　　※　日本人が英語をしゃべれないのは、知識はあるけど、「使う」意識が無いからです。

これまでにお伝えいたしました、リスク管理の３大基本要素
　①　何がリスクに
　②　将来を正しく予測する
　③　意識する

　どれが欠けても、適正なマネジメントが出来なくなる重要な要素であることが、ご理解いただけた
　と思います。

ご覧の皆様、苦しい場面に直面した場合は『顧客/消費者の行動（心）』を強く意識し、対応策を
考えてみて下さい。
新たな局面が必ず見えてきます。

　
　この３大基本要素を頭に入れて、他社で発生したリスク事案に接すれば、当該企業の
　　・何が問題であったか！
　　・何をしなければならなかったのか！

　が、より鮮明に見えます。
　　　　（疑似体験能力の更なるレベルＵＰです）

リスクマネジメント　その６

リスク管理の３大基本要素　　②将来を正しく予測する　（3/3）

今回は、①と②の”中間エリアに位置するリスク事案”はどのような管理をしなければならないかを、お伝えいたします。
この中間エリアに属する事案の「判断と対応」は、リスク管理を行う中で ”最も厄介な存在” です。

なぜなら
　　　　（Ⅰ）事案の扱いに手間が掛かる
　　　　（Ⅱ）事案の対応に企業姿勢/体質が表れる
　　　　（Ⅲ）事案は多種多様でリスク管理が困難
　　　　（Ⅳ）事案の発現数が多い

まずは、中間エリアに属するリスク事案の特徴を解説します。
≪解説≫
（Ⅰ）　個々の価値観の相違が表れ、判断が分かれます。
　　　　会議を行っても時間ばかりが過ぎ結論がなかなか出ません。
　　　　....どの意見にも一理あるからです。

（Ⅱ）　このエリアに属する事案への対応を見れば、企業の姿勢や体質が見えます。
　　　　たとえば、
　　　　　私が在籍していた家電業界でも、①エリアの事案（消費者に重大な危害や損害を与える
                 事案）しか市場対応をしないメーカーが数社ありました。　
　　　　　※メーカーのホームページで「製品に関する重要なお知らせ」などの告知情報を見れば把握できます。

　　　　　・傾向性の高い不具合でも通常の保証対応？（傾向不具合がなぜユーザー責任、欠陥品では？）
　　　　　・闇回収/改修（保証期間を過ぎているのになぜか無料？、なぜ告知していない？）
　　　　　・過去の告知情報が掲載されていない（削除されている）
　　　　　　　　＊家電業界の告知情報削除は、当該製品の寿命に到達したと思われる時期をもって情報を削除
                         するのが合理的な判断です。
　　　　　　削除しているなら、削除したかった理由が必ずあるはずです、それも企業にとて都合の
　　　　　　いい理由で、ユーザーにとっては不満となる理由のはずです。

（Ⅲ）と（Ⅳ）　私の経験では、発現事案の７～８割がこのエリアに属します。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※業種や業態によって比率は多少異なります。
　　　　
結論を先に述べます、中間エリアのリスクは ”事案の発現時対応” を基本とすることです。
　　　　※事案が発現した時にリスク評価をし判断する。
また、リスク評価の中で再発防止が必要と判断された場合は、再発防止策を策定します。

　多種多様のリスクを未然に防止しようとすると、よほどの管理体制がないかぎり困難です。
　仮に、大きなコスト・人員・時間をかけたとしても、得られるリターンは大きくはありません。
　
かといって、放置すればユーザーや消費者からの「苦情・批判」を多く受けます、メーカー窓口での対応であれば問題が拡大することはあまりありませんが、Net上の掲示板に書き込みをされれば一瞬にして多くの方に情報が共有され企業姿勢や体質が露呈し、更に批判が高まり...炎上です！

このような状態になってから市場対応を行っても、市場から評価されることは有りません。
　やっと動いた....　　対応が遅い....   批判しないと動かない.... など、酷評ばかりです。

いかに厄介かが理解されたと思います。

この中間エリアのリスク対応にこそ、リスクマネージャーの存在感や力量が発揮できる場面です！
関係者に存在意義を十二分に知らしめて下さい。

coffee break（余談です）

将来を正しく予測する（1/3）で述べました、①と②のエリアに位置するリスク事案は、社内で判断に迷うことはありません。
①エリア：（このエリアは、健康被害・物損被害など消費者に重大な危害や損害を与える事案です）
　　たとえば、　告知して商品を回収することを判断した場合でも、反対する意見は
　　ほとんど出ないはずです。

②エリア：（このエリアは、未然防止や再発防止の管理をしなければ多発する事案で、会社の管理能力が
疑われます）
　　たとえば、セクハラ問題が発生し、再発防止のために社員研修を行う判断をした場合、
　　①と同様に、反対する意見はほとんど出ないはずです。

これは、多くの方が同じ社会的価値観を有しているからです。

◆①と②の中間エリアに属する事案では、
　　関係者を同じ価値観にさせる作業が必要となります。

そのための手法は！
　１）個別最適ではなく、全体最適で判断する。
　２）レピュテーションを強く意識し、判断する。

　≪全体最適≫
　　いろんな意見の中から、「会社全体」にとって最適な判断をする。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　※個別の利害は排除する
　≪レピュテーション≫
　　消費者や顧客からの「評価/評判」を意識して判断をする。

「全体最適」と「レピュテーション」の視点を用いて論議することで、関係者を同じ価値観に
させることが可能となります。

　☆レピュテーションにつきましては、別途項目を設けお伝えいたします。

リスクマネジメント　その５

リスク管理の３大基本要素　 ②将来を正しく予測する　（2/3）

リスク事案の将来が正しく予測できたなら、何が変わる?
　※将来の予測とは、そのまま放置しておくと、どのような状況に至るかを予測することです。

・そのように（予測したようには）”なりたくない”　　または
　　そのように”なってはいけない”と、　意識が変わります。

　　・意識が変われば、行動が変わります。

　　　　・行動が変われば、結果が変わります。

将来が正しく予測できれば
　　『判断が変わり』　⇒　『結果が異なる』と、言うことです。

特に、リスク事案の初期段階で行えば、結果も良い方向に大きく変わります。

ここで２０１１年に大手精密機器メーカーのオリンパスで起こった、巨額損失（1000億円強）を隠した「粉飾決算」及び「有価証券報告書の虚偽記載」事件を例に、研究してみましょう。

≪経緯≫　※新聞報道からの抜粋
・情報誌で不透明な取引と会計処理について報じられる（2011/7月）
・同年4月に就任した社長が事実であることを把握（2011/9月）
・社長は取締役会で不明朗な巨額支出を顕在化させ説明を求めた（10月14日）
・会長は、社長を「文化的な衝突」を理由に解任し自ら社長兼任となる（10月14日）
・巨額損失は「リーマン・ショックなど、外部環境の悪化」で、「巨額の支出は適切で
　問題ない」と説明（10月19日）
・投資家は猛反発し株価が半値に急落（10月21日）
・会長兼社長が引責辞任し取締役に退き、息のかかった専務が社長に（10月26日）
　株価は更に下落し「約4000億円」の時価総額が消える
・第三者委員会で「損失飛ばしであることを認める」（11月8日）
　ガバナンス管理が出来ない体質が表面化、信頼が失墜し株価は（社長解任時）1/3に
・東証が「監視銘柄に指定」したことで、上場廃止の危機に陥る（11月10日）
・損失隠蔽に関与した経営陣の辞任を表明（2012年1月10日）
・新聞で告知し「再発防止の管理体制を構築し信頼回復に努めることを表明」（1月22日）
・12月末時点の自己資本率が４．４％に（適正値は１０％以上）（2月14日）
・新経営陣を正式発表、過半数が社外取締役（2月28日）
・3月期連結決算で４８９億円の赤字、自己資本率は４．６％（5月11日）
・自己資本率の回復のため他社に５００億円の出資を求める（6月19日）
・ソニーと提携したことで自己資本率が適正値に回復（9月29日）
　　（ソニーは５００億円出資し株式の１１．２８％保有する筆頭株主になる）

上記が主な経緯であるが、
結果から見て、会社存続の危機が回避できたのは　
　　・事実の公表（第三者委員会）
　　・損失隠蔽に関与した経営陣の辞任
　　・「再発防止の管理体制構築」
　　を、意思表示したことが要因である。

2011年10月に下記（a）（b）（c）（d）（e）（f）の状況が予測できていれば、
　（a）株価の大幅な下落
　（b）自己資本率の悪化
　（c）株式上場廃止の危機
　（d）３月期の連結決算で巨額の赤字
　（e）信頼失墜の原因は経営陣の不適切な対応
　（f）他社と提携（ブランドの消滅危機）
　意識が変わり、行動が変わったと、私は考えます。

では2011年10月に、不明朗な巨額支出を指摘した社長が、そのまま指揮を続け。
　・隠蔽の事実を公表（説明責任）
　・社会（消費者やステイクホルダー）に対するお詫び
　・隠蔽に関与した経営陣の辞任
　・再発防止策と管理体制の表明
　・今後の事業運営についての説明
を、行っていれば、どうなっていただろうか？
現状とは異なり、会社の損失は軽微であったと思えます。

冒頭でも述べましたが、将来が正しく予測できたなら、

　「会社の損失を最小限に留める」ことができたはずです。
このように、リスク事案の将来を正しく予測することは、事業/会社にとって必ず有益に機能します。

次回の「（3/3）」は、①と②の中間エリアの事案対応について、お伝えいたします。

リスクマネジメント　その４

リスク管理の３大基本要素　 ②将来を正しく予測する　（1/3）
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　＊将来といっても半年～１年先くらいの時間です。

なぜ将来を予測することが重要なのか！

　それは、予測することが ”マネジメント” そのものだからです。

2012/12/21 リスクマネジメントとはその２「何がリスクに」で、リスクの棚卸作業をされ多くのリスクが把握された方は、次の作業として ”そのリスクが事業や会社にどれだけ影響を与える” かを予測しなければなりません。　（この作業がリスク評価です）

【リスクの評価とは】
多くのリスクが把握できた場合、全てのリスクを管理することは現実的ではありません。
そこで優先順位を付け、優先順位の高いリスクから管理するのが効率的です。

　☆リスクを評価するには問題の事案が将来どのような影響を及ぼすかも含めて、
　　行わなければ正しい評価とはなりません。
　　　誤った評価は、誤った優先順位になり、適切な管理が出来ないと言うことです。

【リスクの優先順位は】
リスクに優先順位を付けるには、いくつかの方法がありますが、私が推奨するのは誰もが一目で理解出来るシンプルな「リスクマトリクス管理（リスクマップ）」です。

マトリクス管理は、x横軸とy縦軸を使う座標上の管理手法で
　・x横軸は、問題事案が事業/会社に与える影響度（右に行くほど影響が大きい）
　・y縦軸は、問題事案の発生頻度（上に行くほど発生頻度が高い）
と定義します。

管理mustのリスクは、座標の「①右下部エリアと②原点上部エリア」となります。
　①発生頻度は少ないが、事業/会社に与える影響が大きい事案
　　　　　※会社の存続に影響を及ぼす事案
　②事業/会社に与える影響は小さいが、発生頻度が高い
　　　　　※会社の評判に著しい影響を及ぼす事案

　上記の①②は、未然防止や再発防止も必要となる事案です。

では、①と②の中間エリアに位置する事案はどうしますか？

次回の
「将来を正しく予測する（2/3）」は事例での研究、　「（3/3）」は ①と②の中間エリアの事案対応を、お伝えいたします。

リスクマネジメントとは　その３

リスクマネジメント力（りょく）を向上させる”経験/体験”は！

◆先ずは ”あるべき姿” を認識しておきましょう。
最も力が身につくのは自らの事業で実際に経験をすることです、多くの障害が降りかかります、この障害を一つ一つ乗り越えることで『真の力』が身につきます。

当初は非常に大きかった障害が ”すんなり” とはいかなかもしれませんが、「気が付けば乗り越えていた」このような状態になっています。　これが経験の成せる業です、いかに重要かは理解されていると思いますが、実際に経験/体験をすることはなかなか出来ないし、またしたくない！　との思いが強いはずです。

だけど ”重大な事案” では、判断や市場対応の失敗は許されません。　なぜなら、会社に重大な損害を与えるからです。　過去に誤った判断や対応で「会社が消滅した」「消滅の危機に至った」ケースは少なくはありません。
　（2012年のオリンパスや大王製紙が自力で再建が出来なくなったケースが該当します）

しかしながら、経験を積まない限り「適切な判断や市場対応」は身につきません、　
　※東大名誉教授である、畑村洋太郎氏の「失敗学のすすめ」のように失敗して学ぶ方法もありますが.....
ジレンマです。

そこで、リアルな経験をしなくてもリスクマネジメント力（りょく）が向上できる手法「疑似体験」をお教えいたします。

◆疑似体験をする。
2012/12/21に　”リスク管理の３大基本要素”をお伝えいたしましたが、その中で最も重要な要素である「何がリスクに」（言い換えればリスクの把握能力）を、疑似体験を通じて向上させることです。
　　※疑似体験で、リスクの把握力や感性を向上させることが出来ます。

まずは、テレビや新聞で報道される、法令違反・安全/安心・不祥事...等のニュースに注視し、この中でご自分の事業でも発生しそうな事案や同業者の事案に注目して下さい。
　【point】
　・なぜ発生したのか？　→　（なぜ防ぐことが出来なかったのか）
　・企業として、どのような説明をするのだろうか？　→　（謝罪は、説明責任は果たしているのか）
　・市場には、どのような対応をするのだろうか？　→　（告知はどのような内容か）
　・行政機関の対応は？　→　（罰則はどのような内容か）
　・市場は、どのような反応をするのだろうか？　→　（消費者の反応は、売上は、株価は）

上記のような視点で報道された事案に接することで、自然に疑似体験が出来ています。
特に”市場の反応”には注視して下さい、発現した『リスクの大きさ』と『適切な市場対応』を知ることが出来ます。
但し、テレビ/新聞で報道される多くは、重大な事案で軽微な事案は報道されません。　軽微な事案はリアルに経験するしかありませんが、疑似体験したことが役立ちます。

coffee break（余談です）
疑似体験は他社の事案であり、あくまでも参考となる事例とお考え下さい。
リスクマネジメントでは、会社が置かれている立場（取り巻く環境や状況）や財務状況によって対応は異なります、何が適切かは会社によって異なると言うことです。

リスクマネジメント力を伸ばすには、時には失敗も経験することです。
※失敗は軽微な事案ですよ！　致命的な場合にはリカバリーに多くのコストと時間が必要となります。
私も複数の失敗を経験し成長しました。

次回の「リスクマネジメントとは」では、”将来を正しく予測する”についてお伝えいたします。

なぜ今、リスクマネジメントなのか！

事業におけるリスクは「業績」に大きく左右されます。

・「業績」が良い場合は　→　見かけ上、リスクは減少します。
　　　　                           （ポジティブな情報がネガティブな情報を包み隠す、マスキング効果が生まれる）
・「業績」が悪い場合は　→　リスクは増加します。

下記は企業がおかれている事業状況の一例です。
　（A）　生産/製造　　 →　国内から、海外（OEM・ODM）へ
　（B）　従業員    　　 →　正社員から、外注、委託、派遣、パート、アルバイトへ
　（C）　雇用　       　 →　終身雇用の壊滅（早期退職）へ
　（D）　人事制度　　 →　年功序列の廃止から、能力/成果主義へ

　多くの場合、事業持続の為に、コスト削減（利益確保）目的で行われますが、その弊害として新たなリスクが生まれます。

　　（A）は、「品質の悪化リスク」や「生産/製造技術や管理ノウハウの流出リスク」
　　　　　　　が予測される。
　　　　　　　特に品質悪化では、欠陥品や傾向性のある不具合品が高い確率で発生
　　　　　　　すると思われ、その製品が市場に流出した場合は、告知と回収/改修が
　　　　　　　必要となります。　

　　（B）は、従業員の管理リスク　（派遣社員の場合は直接コントロールが出来ないリスクが生まれます）
　　　　　　　いろんな形態の従業員が集まれば、不平（不満・不服）が生まれ、働く意欲が低下
　　　　　　　し、多くの問題を生む要因となります。
　　　　　　　その代表的なリスクが、情報の漏えい（個人情報や機密情報）です。

　　（C）（D）は、「雇用不安」と「過度な企業内格差」により、モラルハザードが起きる
　　　　　　　　　リスクが高ります。
　　　　　　　　　 2012年も”モラルハザード”が要因と思われる数多くの問題が発生しました。

　　　　　　　　　　　
　　2012年に起きた代表的なモラルハザード事案

　　≪インサイダー問題≫　日本を代表する複数の大手証券会社で長期にわたり行っていたことが発覚

　　　　　　　　　　　・企業の増資/TOB情報を知り得る立場を利用し、
　　　　　　　　　　　　未公開情報を特定の顧客に伝える。
　　　　　　　　　　　　
　　　　　　　　　　なぜこのような問題が発生したのだろか？.... 深堀してみて下さい、背景が見えてきます。
　　　　　　　　
　上記は一例でしたが業績が悪化した場合、リスクが増加することが認識できたと思います。

また、上記（A）～（D）のどれかに該当する場合、「何だかのリスク対策が必要です」そのまま放置すると近い将来、必ず問題が発生します。

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リスクマネジメントとは　その２

リスク管理の３大基本要素について
『① 何がリスクに　② 将来を正しく予測する　③ 意識する』は、優先順位が高い順番になっています。

①　何がリスクに　（最も重要な要素です）　

リスク管理をしたくても、どのようなリスクが存在しているか把握できていなければ管理することはできません。　まずはリスクの棚卸作業から始めましょう！

棚卸作業を始めたらすぐに気が付くことがあるはずです。
　（a）　数個のリスクしか把握できない... ずいぶん少ないな、これで良いのかな？
　（b）　数十個のリスク（中には数百個の場合も）が把握できた...　多くて管理ができるかな？

　※あたりまえですが、事業内容や事業規模によってリスクの数は異なりなす.
個人で行っています私のコンサルティング事業でも２０個くらいのリスクが存在します。

この（a）と（b）の違いはリスクマネジメントの「知識と経験/体験」です、言い換えればリスクマネジメント力（りょく）の差が表れたものです。
１０個のリスク管理と１００個のリスク管理では「リスクの未然防止やリスク損失の軽減」に対する効果は大きく違ってきます。　知識や経験/体験はとても重要です。

ん～ ... ”知識や経験/体験が無い” と悲観することはありません、
　　・知識は　→　文献などで吸収することが可能です（REPs cosul BLOGでも多くの情報お伝えします）
　　・経験/体験は　→　簡単には出来ませんが方法はあります

次回の「リスクマネジメントとは」は、経験/体験の方法についてお伝えいたします。

リスクマネジメントとは

REPsコンサルティングのリスクマネジメントとは、事業を持続するために必要な危険因子を予め予測し、その当該因子をコントロールすることで「リスクの未然防止」や「リスク損失の軽減」を目指したマネジメントです。
ご覧いただいています”REPs consul BLOG”を介してリスクマネジメントに対する考えや手法をお伝えしたいと考えております。

最初に、リスクを管理するのに重要な基本要素が３つあります。

【リスク管理の３大基本要素】
　①　何がリスクに
　②　将来を正しく予測する
　③　意識する

上記の基本要素が会得できれば、リスク管理全体の約半分を理解することができたとも言えます、住宅の建築に例えると基礎工事にあたる部分です。
この基本要素は大企業・中小企業・個人事業や行政機関...等、業種や業態に関係なく使えます。

基礎工事に例えましたが、地盤も重要で軟弱な場合は地盤の改良工事が必要です。
地盤を企業で言うと”リスクマネジメントの文化”です、軟弱な場合は新たに文化を作ることも必要となります。
３大基本要素の内容については次の機会にお伝えいたします。