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「不祥事管理の教本」 未然防止の本質 (8th)

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    リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

    誤った「リスク評価」が招くもの

     

    リスクマネジメントには、対象となる事案のリスク評価が欠かせません。

    なぜなら、リスク評価の軽重によって対応が大きく異なるからです。

     

    事が表面化するまで放置することが出来るリスクもあれば、

    放置したことで取り返しのつかない事態に至るリスクもあります。

    これらは、起点となる事案の初期段階でのリスク評価にかかっています。

     

    ”初期段階の「正確なリスク評価」で決まる” と言っても過言ではありません。

     

    例えば、

    軽微な不正だと評価し放置したことで、

    この不正が時間と共に社内に蔓延し「組織ぐるみの不正」に発展します。

    この状況下では、”今さら社会に公表できない” との思いが強く働き隠蔽が起こります。

    (従業員は、不正に対し違和感を感じながらも指示に従っています。)

     

    更に数年が経過すれば不正は常態化し、事は更に深刻となります。

    この時点での不正の発覚は、企業の存続をも左右する問題に肥大しています。

    (従業員は、不正に対する罪悪感が麻痺していますので不正は更に続きます。)

    そしてある日、突然不正が表面化します。

     

     

    このように、リスク評価を誤ったことで現在窮地に立たされている企業があります。

    日本を代表する企業の ”日産自動車、神戸製鋼所、SUBARU(スバル)” です。


    雨による泥沼の甲子園球場で強行された阪神vsDeNA戦の罵声

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      リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

      試合は10月15日、

      セ・リーグのクライマックスシリーズ(CS)、ファーストステージの第2戦(甲子園球場)で起きた出来事です。

       

      この試合を寸評すれば、

      「高い入場料を払い “草野球を見させられた”」私はこのように感じました。
      (入場券は外野2,200円、アルプス3,000円、シート5,000円、グリーン上7,000、グリー下8,500円、SMB7,500円、TOSHIBA10,000円です)

       

      試合は雨が降り続くなか、

      日本野球機構(NPB)セ・リーグの統括者が試合強行の判断をくだしました。
      (試合は雨のため約1時間遅れで開始されました)
       CSの試合挙行の判断はリーグ統括者が行い、試合中の続行判断は

       統括者の代行者である審判員が判断することになっています。
       (会社に例えれば、統括者は社長、審判員は執行役員です)

       

      なぜこの試合は強行されたのでしょうか。


      私はこの判断に “不祥事を起こす企業と同じ体質” が隠れていると感じました。


      組織的に行われる「不正行為」、 対処・対応の総括

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        リスクマメジメントの専門家がお伝えします。

        前々回から3回連続の「企業の不正に対する」対処・対応についての内容となりますが、この企業不正に関する記事にコンサルタントの仲間から意見や質問をいただきました。

        今回はその意見や質問を含め、企業不正に対する総括としてお伝えします。

        (今後発生の不正事案につきましては都度お伝えします)

         

        質問は仲間であるがゆえにストレートで鋭い内容です。

        主な質問は、

        Q1: 組織的不正はなぜ起こる

        Q2: 軽微な不正を無くすことは出来るのか...  無くならないのでは

        Q3: 起こった不正への対処の方が重要と思います

        Q4: 仲間を監視する社風 ...  おかしくありませんか

        Q5: ”不正の指示” 断れるのか...  どの様に断る...  断ればどうなる

        コンサルタント仲間(士業と呼ばれる方を含め)も経営者からの相談に対し助言や指導を行う立場ですから、この質問は自分事なのです。

         

         

        Q1: 組織的不正はなぜ起こる

        この質問は、これまでに企業が起こした不正の状況を見れば理解することが出来ます。

         ・不正経理(粉飾決算、所得隠し、損失隠し、脱税... など)

         ・カルテル、談合

         ・不法労働行為

         ・不当な業務契約や販売契約

         など、これら不正の多くは収益悪化により起こったとも言えます。

        利益を上げるために実力以上の利益追求の姿勢と、経営者(経営陣)の保身が不正へと導くことになったのです。

         

        収益悪化は「経営能力」にあるにも関わらず、それを ”まやかす思い” が、この危機を「会社を守るため」とか「この危機を乗り切るため」などと言って、不正を正当化し多くの者を巻き込んでいます。

         

        ▶Q1この答、多くは経営の悪化が原因で起こっています。

         (個人的不正は、これとは異なる要因で起こります)

        そして下記の二つがその大きな要因となります。

        ・ 一つは、収益を上げられない経営体質。

          これは、経営陣の資質の問題です。

        ・もう一つは、危機管理能力の欠如。(クライシスマネジメント能力)

          会社の存続にかかわる事態に対処する手段や仕組みがない。

          又は、あっても機能していない。

          これはクライシスマネジメント プランが無いのです。

         

        仮に、不正が公にならず危機を乗り切ることが出来たとしても、このような企業はいずれ同様の不正を起こすことになります。

        なぜなら、問題は「経営陣の資質」にあるからです。この問題を解決しない限り再発します。

        (重大な不正を起こした企業の過去を調べてみてください。同様の不正が出てくるはずです。)

         

         

        Q2: 軽微な不正を無くすことは出来るのか...  無くならないのでは

        更に質問は続きますが中略し、”軽微な不正まで無くさなければならない” 理由が知りたい。

        このような質問です。

         

        まずこの質問、不正を無くそうとすれば、”いかにして不正を見つける” かにたどり着きます。

        そして「不正を見つけることが重要」なのか、「不正をさせないことが重要」かとなります。

        私は、不正を見つけることよりも、「不正をさせない」ことのほうが重要だと考えています。

         

        例えば、

        友人である同僚が「出張時の旅費交通費をごまかしていた」これを見たあなたはどのように感じますか。

        ”軽微な不正だから許してやるか” と思いますか......


        企業の「組織的不正」、防ぐには何が必要

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          リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

          前回は、上司から「不正の指示を受けた場合の対処」についてお伝えしました。

          今回は不正の対処の中で、最も重要である「不正をさせない」ためには、何が必要かをお伝えします。

           

           

          前回の記事でもお伝えしましたが、「不正はいつか発覚」します。

          不正はこの発覚の経緯(プロセス)を強化することによって、なくすしかありません。

           

          ”不正はしてはならない” これは誰もが認識していますが、メディアで報道されることのない軽微な不正は、おそらく毎日のように何処かで起こっていると思われます。

          (あなたの周りでも、いくつかの不正が起こっているはずです)

           

          そのため多くの企業はコンプライアンス(法令順守)強化として『知識と倫理の教育と啓発』が行われているはずです。

          にもかかわらず不正は起こっています。

          これは倫理強化だけでは、不正がなくならないことの表れです。

           

           知識と倫理の教育や啓発が不要だと、言っているではありません。

           ”不正をなくすには” 更に何かを強化しなければならないのです。

           

          倫理強化ではなくならないのであれば、私は不正を監視する「仕組みを強化」するしかないと考えます。

          そしてこの仕組みの強化ポイントは、不正発覚の経緯(プロセス)の中に隠れています。

           

          強化ポイントを探る不正の分析

          不正は大きく分けて2種類に分かれます。

           一つは、個人的な不正

           もう一つは、組織的な不正

           です。

           

          この2種類の不正発覚の経緯を分析すれば、対策が見えてきます。

           その不正発覚の経緯と要因は......


          上司から「不正の指示」をされた、あなたならどうする!

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            リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

            先日、山梨県山梨市長が人事担当の職員に対し、2017年春採用の市職員採用試験(1次試験のマークシート方式による教養試験)で複数の 「受験者の成績点数を水増するよう指示」 する不正が発覚し、市長は ”虚偽有印公文書作成と加重収賄容疑で逮捕” され8月13日に辞職しました。

             

            このような上司が部下に不正を強要する事件は数多く起こっています。

            その中には不正を実行した部下が共謀共同正犯に問われた事件もあります。

             

            不正の状況によっては「指示を行った上司」と「不正を実行した部下」とが同じ量刑になることもあると言うことです。

            上司の「指示に従っただけ」とか「業務命令だから拒否できなかった」などとの言い分はあるでしょうが...

             

             

            では、上司の「不正指示」に対し、あなたはどのような「備え」と「対処」を考えていますか。

            これは他人事ではありません。 いつあなたが当事者になるかわかりません。

             

            そして当事者になれば、様々な災難が降りかかってきます。

            この災難は突然訪れ、あなたの社会生活や価値観を狂わすだけでなく、家族にも大きな影響を与えることになります。

            だから「備え」と「対処」を考えておかなければ、ズルズルと不正の渦に引き込まれます。

             

             

            その前に、”上司はなぜあなたに不正の指示をしたのか” 考えてください。

            ”誰でもよかった” などと言うことはありません。そこには必ず理由があります。

             

            その理由、少し乱暴な表現をすれば、

            ・こいつであれば指示を拒否することはないだろう

            ・こいつであれば指示の拒否はできないはずだ

            上司はこのような「めぼし」を付けています。災難はこの時点から始まっているのです。

             

            そしてこの「めぼし」は、あなたの日ごろの行動に大きく関係しています。

            優柔不断な態度、信念や正義感の欠如... などが上司に見透かされています。

            だから常に「毅然とした態度」で業務に接しなければなりません。

            これが日ごろの「備え」になります。

             

             

            では、どのような「対処」をしなければならないか考えてみましょう。

             

            まず、考えるにあたり肝に銘じておかなければならないことがあります。

            それは、「不正は必ず発覚する」と言えます。隠し通せることなどありません。

            このことを踏まえて対処を考えてください。


            「不祥事管理の教本」 未然防止の本質 (7th)

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              不祥事の未然防止は、不祥事に至る「原因」や「要因」を取り除くことです。

              「優越的地位の乱用」は 、なぜ起こる!

              (濫用と乱用は同じで、メディアは主に「乱用」を使い、行政は「濫用」を使っています)

               

              優越的地位の乱用を起こす企業は、「基本的なガバナンス」が機能していません。

               

              基本的ガバナンスが機能していないとは、

              パワハラ・セクハラ・いじめ... など、倫理規範に反する行為を是正する統治能力が低く、不正行為が起きても ”見て見ぬふり” をする体質が社内に形成されています。

               

              この体質は、”不正行為や不法行為を見かけても上司に報告しない” 報告義務の放棄に表れます。

               

              あなたの会社では起きていませんか。

               

               

              先日、大阪ガスに「優越的地位の乱用」の疑いがあるため公正取引委員会は同社に立ち入り検査を行いました。(不公正な取引の疑いです)

               

              優越的地位の乱用とは、

              取引上の地位が優越している当事者が、取引相手に対し、その地位を利用して正常な商慣習に照らし不当に不利益を与える行為を行うことです。この行為は「独占禁止法」により、不公正な取引方法として禁止されています。(公正取引委員会資料より引用)

               

              優越的地位の乱用(不公正な取引方法の禁止)に類似する行為を禁止する法律に下請法があります。

              下請法は、親事業者の下請事業者に対する取引を公正にし、下請事業者の利益を保護するために制定された法律で、適用対象を明確にし違反行為を具体的に法定しています。

              (公正取引委員会資料より引用)

              例えば、受領拒否、下請代金の支払遅延、下請代金の減額、返品、買いたたき、物品の強制購入・利用の強制、不当な経済上の利益提供要請、不当な給付内容の変更や不当なやり直し... などの行為を禁止しています。

               

              なぜこのような行為を立法化してまで禁止しなければならなかったのでしょうか。


              安倍総理と田原総一朗氏の秘密会談、その内容は?

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                7月31日になって ”安倍首相とジャーナリストの田原総一朗氏” が首相官邸で「1時間半におよぶ秘密の会談」 を行っていたことがテレビ各局で報道され、この会談で田原氏が「安倍首相に対し重要な進言」をしたことが伝えられました。

                リスクマネジネントの専門家がお伝えします。

                皆さんは、田原氏が安倍首相にどのような進言をしたと思われますか。

                 ”内容を予測” してみて下さい。

                この予測は、リスクマネジメント能力に欠かせない「洞察力と観察力」「未来を予測する力」の向上に繋がります。

                 

                 

                この会談は、安倍首相が田原氏にお会いしたいと連絡し、一対一で行われたと言われています。

                政権に辛口の田原氏が首相に何を進言したのか、私はとても興味深い思いでテレビ報道を見ていました。

                 

                会談後、田原氏は首相に「政治生命を賭けた冒険をしないか」と、進言したと語っています。

                その内容は明らかにされていませんが、「恐らく民進党も共産党も自由党も反対しない」だろうと述べています。

                 

                また、田原氏は ”首相もその気になっている” 実現の可能性は「5割近くある」が、今内容が明らかになれば 「ブチ壊れる」 と口をつぐみました。

                 

                その後の取材に対し田原氏は

                ・「内閣改造や閣僚人事」との質問に、”そんな細かい問題じゃない” と否定。

                ・「解散総選挙の話」には、”年内にはあるかもしれないが” その話ではないと否定。

                ・「北朝鮮訪問」や「拉致問題」については、私は ”北朝鮮にパイプはない” と答えています。

                ・「社会保障」や「消費税関係」については、そのことではないと答えています。

                いろんな事が推測されますが... 、 この答はFakeかも...  

                 

                更に田原氏は、首相のためでも、自民党のためでもないが、「このことが出来るのは、日本では安倍首相だけ」で、そのうち首相の行動を見て『こういうことだったんだ』と分かるだろうとコメントしています。

                 

                 

                皆さんはどのようなことだと予測されますか。

                私は、このような予測をしてみました... 


                会社”存続の危機”は、「勧善懲悪」の構図から生まれる

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                  リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

                  「勧善懲悪(かんぜんちょうあく)」の構図とは。

                   この四文字熟語の意味は、「善は栄え、悪は滅びる」倫理規範で、正義と悪の対決シーンがこの構図です。懲悪勧善と表現されることもありますが意味は同じです

                   ”悪人を善人が懲らしめる” 日本人が好む典型的な構図で、時代劇はこのパターンです。

                   

                  この構図には、誰もが認める「悪役」と「正義」の存在が欠かせません。更にこの構図が鮮明であればあるほど社会の注目が集まり大きなムーブメントが起こります。

                  そしてこの構図の恐ろしいことは、一旦転がりだせば止めることが容易ではないところです。

                  (明白な結論が出るまで転がります)

                   

                  今年7月2日に行われた東京都議会選挙がこの構図でした。

                  昨年7月31日に行われた都知事選を大差で勝利した小池都知事に対し、自民都連の議員は就任当時から敵意を露わに接するなど都民の民意を軽視した態度と、国政では安倍内閣の度重なる失態や暴挙で、自民党は「悪役」で小池都知事が率いる都民ファーストの会は「正義」、この ”善悪” の構図が鮮明となり自民党を懲らしめるムーブメントが起こり、結果は自民の大惨敗です。

                   

                  絶大な力を持った自民党でも正義を失えば惨敗すると言うことです。

                  そして強力な力を持っている者との闘いは ”勧善懲悪の構図は鮮明に” 映ります。

                   

                  違った表現をすれば、風前の灯である民進党では起こりえない構図です。

                  だから蓮舫党首の二重国籍問題などたいした話題にもなりませんでした。

                  善にも悪にもなりえないほど存在感(力)がないからです。

                  (蓮舫党首は7月27日に都議選敗北の責任をとり辞任しました)

                   

                   

                  この構図、企業と社会の間でも時々起こります。

                  それは企業が重大な不祥事を起こした場合、「企業が悪」で「善が社会(消費者)」の場合です。

                  そして悪役となる企業の知名度が高ければ高いほど、 勧善懲悪の構図は鮮明になります。

                   

                  例えば、この事案です......  


                  企業のBCPと同様に、家庭もLCP(生活継続計画)が必要

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                    リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

                    企業にBCP(事業継続計画)があるように、一般家庭でもLCP(生活継続計画)が必要です。

                    ・BCP:Business Continuity Plan、

                     災害などの緊急事態が発生したときに企業が損害を最小限に抑え、事業の継続や復旧を早期に図るための計画です。

                    ・LCP:Life Continuity Plan、(生活基盤である衣食住の継続)

                     災害などの緊急事態が発生したときに個人生活への影響を最小限に抑え、生活基盤の維持や立て直しを図るための計画です。

                     

                    LCP(生活継続計画)聞きなれない方も多いでしょうが、災害の多い日本においては考えなければならない問題です。

                     

                    日本は世界の中でも自然災害が発生しやすい国土で、

                    台風、豪雨、洪水、土砂災害、竜巻、落雷、大雪、地震、津波、火山噴火など...... 災害は毎年のように起こっています。

                    異常気象の影響かは分かりませんが、これからも大規模な災害は起こるだろうと思われます。

                     

                    今年も7月に北九州で記録的な豪雨による、大規模な洪水と土砂災害が起こり多くの方が被災しました。

                     

                    甚大な災害に遭えば、その後の生活は一変します。

                    仮に仮設住宅に入ることが出来たとしても、経済的にも精神的にも苦痛です。

                    この苦痛は企業でも一般家庭でも同じです。

                     

                    大企業であれば ”多くの従業員を路頭に迷わせない” ためにBCPが行われています。中小企業の多くも何だかのBCPは行っています。

                    ただ企業は、被災の影響が甚大であれば苦渋の選択である事業撤退が出来ますが、家庭ではこれが出来ません。

                    自助努力で乗り越えるしかないのです。だから家庭のLCPは大切なのです。

                     

                     

                    災害に遭われた方々は、

                    「何十年も住んでいるが、大災害は起こらなかったので何も対策はしていなかった」などと、マスコミのインタビューに答えています。

                    気持ちは理解できますが、近年の大災害は日本のいたる所で発生しています。

                    明日、身近で起こっても不思議ではありませんので、危機意識は高く持たなければなりません。

                     

                    では、家庭のLCP(生活継続計画)には何が必要でしょうか......


                    東京都議選、自民惨敗の真因はここにある

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                      リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

                      今の自民党がしなければならないのは危機を乗り越える管理(危機管理)です。

                      これが出来なければ国政でも国民の信頼を失うことになります。

                       

                      この危機管理はトップマネジメントしか決断することが出来ない専権事項です。

                      管理自体は難しくはありませんが「体裁・不安・恐怖... など」から決断を躊躇させる保身の力が強く働きます。(”組織を守るために自分が責任をとる” これが言えないのです)

                       

                      タカタや東芝などがこのケースで、重大な決断が出来ず問題を先送りにした結果、悲惨な事態に至ったのです。

                      厳しい表現をすれば優柔不断なトップマネジメントが招いた結果です。

                       

                       

                      危機管理(クライシスマネジメント)を行うためには下記の能力は欠かせません。

                      ⓐ 分析力:結果に至った構成要素を大まかに分類する力

                      ⓑ 解析力:構成要素を細かく分け、要因(原因や因子)まで把握する力

                      ⓒ 予測力:知識や経験から未来を予測する力(論理的な予測)

                      ⓓ 想像力:予測を超えた世界を思い描く力

                      ※リスクマネジメントとクライシスマネジメントはほぼ同じですが違いは、

                       ・リスクマネジメントは、事を起こさせない未然防止管理とリスクをコントロールする管理です。

                       ・クライシスマネジメントは、事が起こった後に行う管理で、最悪の事態に至らせない管理です。

                       

                      自民党がこの危機を乗り越えるために、まずしなければならないことは。

                      惨敗の「真因」を把握することです。

                      この真因が把握できなければ、真の問題解決に至ることはありません。

                       

                      まずは「事実の把握」と「分析」です。

                      【事実の把握】

                      選挙結果(fact)の把握です。

                      ・投票率51.28% 、前回43.5%より7.78%増

                      ・議席は、・自民 57→23 

                            ・都民ファーストの会(都民F) 6→55 

                            ・公明 22→23 ・共産 17→19

                              ・民進 7→5

                       自民は、34の議席を失い

                       都民Fは、49の議席を伸ばした

                      何がこのような状況を引き起こしたのでしょうか.....

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