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パワハラの本質が理解できれば、対応策が見えてくる (上司編)

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    前回、ハラスメントの中で最も対応が難しいのはパワハラで、その理由は ”部下を成長させたい「善意」の教育や指導があるから” だとお伝えしました。

     

    部下の「教育・指導・育成」にはパワハラ的な要素が多く含まれます。

    (時には厳しく教育や指導をしなければならないこともあります。)

     

    状況を理解しやすくするために学校での事例で説明します。

    <内容>

    学校の授業中に隣同士の生徒が ”ふざけて” 周りの生徒に迷惑をかけていた。

    それに気がついた教師が、”二人とも席の後ろで立っていなさい” と指示した。

    これパワハラでしょうか?

     

    <教師側の視点では>

    教師の役割は授業のほかに、部活指導、生活指導、社会的常識(倫理や道徳やマナー)の指導などさまざまな役割を担っています。

    上記は、生徒に社会的常識(道徳/モラル)を教えていると思われます。

    であれば、善意の教育的指導と言えます。

     

    <生徒側の視点では>

    ”皆のいる前で注意され、席の後ろに立たされた” ことで精神的なショックから、生徒は教師の「いじめ」だと認識した。

    状況から見れば、生徒が ”いじめ” だと感じても不思議ではありません。

     

    この教師の行為「パワハラ」それとも「善意の教育的指導」のどちらでしょう。

     

     

    ご存じだと思いますが、ハラスメントには明確な規定はありません。

    そのため被害者(ここでは生徒)が ”いじめを受けたと感じれば” それだけで親告はできます。

    しかしハラスメント(悪意の行為)であるかは、第三者の判断にゆだねられることになります。

    「被害者は ”いじめ” と感じれば親告できるが、ハラスメントと認められるとは限らない」のです。

     (この説明につきましては、前回の記事をご覧ください。)

     

     

    上記のようなケースは「悪意の行為」か「善意の行為」かの判断がとても難しいのです。

    しかし ”これが加われば”  パワハラだと見られる可能性が高くなります。

     

     

    それは、

    「善意の教育的指導」であっても、相手が「精神疾患」に至った場合は、 パワハラである可能性が高くなります。

    精神疾患に至るような「教育・指導・育成」は善意とは見なされないと言うことです。

    (上司はこの点に注意を払いながら部下に接しなければなりません。)

     

    ここまでお読みになり、

    ”そんなに気を使いながら部下の教育や指導などしたくない” このよに思われた方もいるのではないでしょうか。

    上司は ”よかれと思って行った行為で、足をすくわれた” このような思いです。

    この思いがどのような影響をおよぼすか想像できますでしょうか。

     

    パワハラのリスクを背負ってまで部下の育成を行う必要があるのか......

    上司はこのような思いではないでしょうか。

    なぜなら ”部下の成長 = 上司の評価とは必ずしもならない” からです。

    (成長した部下は、その上司に尊敬や信頼を抱きますが、会社の評価は... )

    ここにパワハラの裏に隠れている本質があるのです。

     

    このような背景から、

    積極的に部下を育成しようとする上司は減少すると、私は予測しています。

    (これはハラスメントの啓発活動による副作用です。)

    であれば、部下は自らの力で成長しなければなりませんが、これは容易ではありません。

     

    例えば、

    受注競争では「情報収集」と「分析」が重要となります。

    発注会社の分析と競合他社の強みや弱みを分析しアプローチ手法などの作戦を練る。

    そして自社内のコンセンサスを得てから、発注会社にアプローチを開始する。

    これらは知識と経験がある上司の教えなくしては成果がでるとは思えません。

     

    仕事に関する最新の知識やノウハウをたくさん持っているのは、直属の上司や先輩です。

    この方々から直接の教育や指導が受けられないのは、会社の損失であると同時に部下にとっても知識やノウハウを吸収するチャンスを失うことになります。

     

    上司が消極的であるならば、

    部下は自ら成長するために積極的な行動をするしかありません。

    (成長したくないのなら行動の必要はありませんが... )

     

     

    ■積極的な行動は危機感がカギ

    <感情>

    先にも述べましたが、パワハラには明確な規定はありません。

    そのため パワハラだと「感じるか」「感じないか」が基本的な境目となります。

    この「感じ方」は、信頼関係の有無で大きく変わります。

    ・信頼のある上司や先輩から「叱られる」のと、

    ・嫌いな上司や先輩から「叱られる」のと、

    では感じ方は大きく異なります。

     

    このような感じ方は上司も同じです。

    「好みの部下」と「嫌いな部下」では接し方が異なります。

    ・好みの部下とは、積極的にコミニュケーションが出来ますが、

    ・嫌いな部下とは、最低限度のコミニュケーションしか行いません。

     

    これは人間の心理的行動から来るもので必然です。

    頭では「会社にとっても、上司にとっても、部下にとっても」好ましくないことは理解できていても、その行動を変えるまでのエネルギーは生まないのです。

    (”好ましくない” だけでは行動を変えるエネルギーにはなりません。)

    上司も部下も、もっと強い動機がなければ心理的行動は変わりません。

     

    例えば、会社が倒産の危機に陥った。

    このような状況になれば「好き」とか「嫌い」とか言っている場合ではなくなり、”一致団結してこの危機を乗り切らなければならない” この団結するエネルギーは危機感から生まれます。

     

    ここまでの危機感は必要ありませんが、何だかの危機感が生まれない限り行動は変化しません。

    (この危機感は当事者でなければ見つけ出せません。)

    そして、行動のトリガーは、上司からでも部下からでもかまいません。

    積極的なコミニュケーションが生まれることが重要で、コミニュケーションがなければ「信頼」は構築できません。

     

     

    上司や先輩が熱い思いで部下に教育や指導をしている姿を見るのは、経営者は心強く感じるものです。しかし、これは信頼関係を軸に正のスパイラルに至った状況です。

     

    逆に、信頼関係が崩れ負のスパイラルに至った場合は、上司や先輩がさめた思いで部下を責めている姿を見ることになるでしょう。

    この状況が続けば...  更なる事態に...

     

    この 更なる事態に... については次回

    「ハラスメントの本質が理解できれば、対応策が見えてくる (組織編)」

    でお伝えいたします。


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