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売れ行き好調な商品が、なぜ販売休止になる

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    リスクマネジメントの専門家がお伝えします。

    今月になって ”ポテトチップスを販売する大手メーカー” が原料であるジャガイモを十分に確保できなくなったことを理由に相次いで販売の休止を宣言し話題になりました。

     昨年から予測できたのになぜこのタイミングなんだろう......

     

    メーカーとして、売れ筋の「商品が十分に確保できない」ことによる販売休止の宣言です。

    このような ”突然の販売休止宣言” これまでにも数多くあり近年増加傾向です。

     

    少し過去にさかのぼれば、

     ・辛そうで辛くない少し辛いラー油

     ・ハーゲンダッツミニカップ 華もち

     ・ガリガリ君リッチ コーンポタージュ

     ・雪見だいふく みたらし

     ・南アルプスの天然水&ヨーグリーナ

     ・炭酸飲料「レモンジーナ」

    ここにあげたのは、私の記憶にあるものですが ( あれ...  食べ物ばかり... )、

    これらは売れすぎて販売休止になった商品です。

    他にもたくさんあるはずです。

     

     

    ではみなさん、なぜ ”売れすぎて販売休止” になるのでしょうか?

    ・売れているなら、どんどん製造して販売すれば儲かるはず... なぜ販売休止。

    ・作れるだけ作り販売すればいいのでは... なぜしないの。

    ・少しでも販売すれば、希少な商品を手にした消費者は満足するはず。

    ・一時休止し再販売しても売れるとは限らないのでは。

    いろんなことが考えられますよね。

    しかしこれらは消費者側から見える視点です。

     

    では製造メーカーは、何のために販売休止にするのでしょうか。


    ANA(全日空)... 5ヶ月間も公表せず! 安全より利益の優先か...

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      レピュテーションマネジメントの専門家がお伝えします。

      ANA(全日空)はボーイング787に使われているエンジン部品の欠陥を、今年3月に把握し闇改修を行っていた。

      *闇改修とは、社会に公表することなく、こっそり瑕疵(欠陥)箇所の改善(修理)を行う行為です。

       

      【状況】

      全日空は8月25日、同社の主力機であるボーイング787に使われている英国ロールスロイスのエンジン部品に欠陥が見つかったことを公表し、当該エンジン部品の交換改修を順次行うことを伝えました。

       

      これに伴い、8月26日より8月末まで少なくとも1日10便程度が欠航します。

       (9月からは改修に伴う欠航は起こっていません)

      欠航による損失額は26日だけで約5000万円で欠航が長引けば業績にも大きな影響を与えることになります。

       (ちなみに、JALのボーイング787は米国ゼネラルエレクトリック製エンジンで関係はりません)

      ※ 全日空のボーイング787は航空業界で現在最も多い50機(国際線37機、国内線13機)を保有。

       

      【故障の経緯】

      全日空によると、エンジンの欠陥部分は高速で回転するダービンのブレード(羽根)が大気中の汚染物質に含まれる成分により腐食し破断する故障が、今年2月にマレーシアで、3月にベトナムで起きた。この原因はブレードの加工不良(腐食を防ぐコーティングが不十分)で疲労亀裂が生じたと伝えている。

       ※ 時間と使用環境で起こる傾向的な故障だと言うことです。

       

      これを受けて全日空はロールスロイス社の「劣化の程度は低くい」との見解に従い、飛行距離が長い国際線に使用している787の改修を進めていたが、8月20日に羽田発 宮崎行きで同じ故障が起きたため国内線でも改修を行うことにした。

       ※ 飛行時間が短いことと、大気中の汚染物質が少ない国内では起こらないと考えていたが...

       

      この経緯に対し全日空は「運航に影響が出るまで公表する考えはなかった。非常に多くのお客様にご迷惑をおかけし申し訳ない」とコメントを出しています。

       

       

      このコメントの裏側を読めば、「運航の安全性には問題はない、仮に飛行中に一つのエンジンが故障しても、もう一つのエンジンで安全な飛行は可能である、だから運航に影響が出ないこと(会社の利益)を優先した」このようにも受けとれます。

       

      皆さまは ”この全日空の対応” をどのように考えますか......


      不祥事の再発で「三菱自動車」が失ったもの

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        レピュテーションマネジメントの専門家がお伝えします。
        前回記事の 『「三菱自動車」再び ”終わりの始まり” が転がりだした』 の冒頭にありました、
        三菱自動車が失った経営に欠かせない大事な資産についてお伝えします。

        企業の資産図右の図【5つの資産】は、事業経営に無くてはならない資産です。
        ※右図は私がセミナーでよく使用します資料の一部です。
          資金
          顧客
          人材
          パートナー
          レピュテーション

        この5つの資産のうち最も重要な資産は何だかお分かりになりますか。
         前回の記事を見られた方は直ぐに答えられますネ


        それは「信用/信頼 = レピュテーション」です。
          図のピンク部が無くなればどうなりますか..........
         *レピュテーションを直訳すれば評価や評判ですが、私はあえて ”信用/信頼” を表す言葉として使用しています。

        このレピュテーションは ”姿や形の無い” 見ることが出来ない 「無形の資産」 です。
        それがゆえにお金で買うことの出来ない貴重なものなのです。
         (レピュテーション = priceless:プライスレスです)

        今の大企業や有名企業も創業当時からレピュテーションが高かったわけではありません。
        創業者はコツコツと顧客やステークホルダーとの ”信用/信頼” 関係を築き上げました。
        (創業者は苦難の中から信用/信頼がなければ商品が売れないことを身をもって体験しているのです)
        その教えを先代から引き継いだ経営者は、更に ”信用/信頼” を高めたから今があるのです。

         企業の信用/信頼は適切な経営の積み重ねでしか生まれません。

        企業には、創業期・成長期・安定期・衰退期のサイクルが必ずありますが、その中でも 「安定期」 に経営を任された ”最高経営責任者/社長” が不祥事の対応に失敗する最大の要因が 「レピュテーションに対する意識の希薄」 です。
           *レピュテーションに対する意識の希薄 = 消費者目線の欠如
          消費者目線とは「消費者がどのように思い、どのような行動をするか」と言うことです。


        それがゆえに、不祥事対応の判断は会社人として組織擁護の目線が強く消費者目線での判断が出来ていません。
        組織のトップである立場であれば、現状の組織を守りたいと思うのは当然ですが、その思いが逆に会社を危うくさせているのです。
        なぜなら、「不祥事はその組織が生み出した産物」 だと言うことです。

        厳しい見方をすれば、不祥事を起こした組織は解体しなければならない、でなければ再び不祥事を生み出すことになる。
        これは今回の三菱自動車だけの問題ではありません......
         

        「三菱自動車」 再び ”終わりの始まり” が転がりだした

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          レピューテーションマネジメントの専門家がお伝えします。
          三菱自動車で ”また” 起こってしまった!! 消費者の「仏の顔も三度まで」である。

          この不祥事で三菱自動車は経営に欠かせない『5つの資産』のうち、最も大事な資産である「レピュテーション(信用/信頼)」を再び失いました。 
          どれくらいのレピュテーション(信用/信頼)を失ったか定量的な数値は直ぐには表せませんので今は定説ですが、先に起こした下記の不祥事時とは比べようもないほど失うことになります。
           *三菱自動車が存続するならば数年後に定量的数値は出せます。  

          1回目不祥事 2000年7月 リコールの隠蔽
          ・1977年から23年間、乗用車6機種 45.9万台
          ・運輸省
          (現・国交省)にリコーの届けが必要である欠陥情報を報告せず社内で隠蔽していた
           (ユーザーには個別に連絡し修理する「ヤミ回収」を行っていた)
          ・リコールを隠蔽したため回収が進まず人身事故が起こった
          ・2000年6月に社員による内部告白で隠蔽が発覚した
          ・2000年7月 ”リコール隠し発覚” の新聞報道により社会に伝えられた

           
          2回目不祥事 2004年3月 三菱ふそうのリコールの隠蔽
          ・トラックやバス 3機種 5.5万台
          ・2000年の不祥事発覚時に公表していれば不幸な死亡事故は防げたはずの事案
          ・タイヤと車軸をつなぐ「ハブ」などに構造上の欠陥
          ・2002年 大型トラックの左前輪が外れ通行人を直撃する死亡事故が起きる

           (事故当初ふそうは、事故の原因は運転者の整備不良だと主張していた)
          ・その後の調査で同じ構造上の欠陥による事故が51件確認されている
           (車輪脱落事故の7割が1993年製が占めていた)
          ・この事故の調査過程で三菱ふそうのリコール隠蔽が発覚した

           またしても積極的に事故の未然防止をしようとしない企業体質が露呈した
           (変わらぬ企業体質と社会から非難された)

          そして今回(2016年4月20日)の「燃費の改ざん事件」
          ・軽自動車の4車種で燃費を意図的に実際よりも5〜10%(現時点)良く改ざんしていたことが発覚
           (三菱自動車:eKワゴン、eKスペースと、日産向けOEM供給:デイズ、デイズルークス)
          ・対象車種は2013年6月から生産された合計62万5000台
           (三菱自動車:15万7000台、 日産向け:46万8000台)
          ・カタログ燃費はリッター 29.2舛噺表 *この数値はダイハツのムーブと同等
          ・2011/2時点の目標値は26.4舛任△辰燭生産直前に29.2舛飽き上げられた
           (この目標値の引き上げは役員も出席する5度の商品会議を経て決裁されている...誰が決裁したのか)


          【燃費改ざんの経緯】
          改ざんの発覚は、昨年11月に日産自動車が次期軽自動車の開発目的のために現行車種による燃費試験行程において三菱自動車から届け出されている数値と大きく乖離があることから疑念が生じたことから始まりました。
           *日産自動車が疑念を抱かなければこの事案は闇の中だったかもしれません。

          コラムの記事もお読みください。

          0
            パールハーバープロダクションのコラム記事 (2015年6月度)

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