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ハラスメントの本質が理解できれば、対応策が見えてくる (組織編)

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    前回の記事で「上司と部下の信頼関係が ”構築できず” または ”信頼関係が崩れ” て負のスパイラルに至った場合は、更なる事態が待ち受けている」とお伝えしました。

    今回は、組織に ”どのような事態が待ち受けている” のかをお伝えします。

     

    まずは、組織内で起こったハラスメントは早期に掃討しなければ周囲に伝染します。

    (思考停止がインフルエンザのように広がるのです)

    そして組織内にハラスメントが蔓延すれば、モラルや道徳心が失われます。

    本年不正が発覚したスルガ銀行はこのような状況だったと思われます。

     

    スルガ銀行 第三者委員会が2018/9/7に公表した不正事件の調査報告書(公表版)から、

    ”経営陣によるパワハラは数年前より日常的に行われ、それに伴い不正が常態化していった。多くの行員はパワハラや不正を目にしていたが報復を恐れ声を上げれなかった” このようなことが報告書には書かれています。(調査報告書は添付を含め全338ページ)

     

    代表的なパワハラ行為は、

    ・他の社員の前で叱責を受け1ヶ月間無視された。

    ・「死ね給料どろぼう、ビルから飛び降りろ」といわれた。

    ・首を掴まれ壁に押し当てられ、顔の横の壁を殴ってきた。
    ・毎日2〜3時間立たされ怒鳴り散らされ、椅子を蹴られた。
    ・怒鳴り続けられ昼食も2週間ぐらい行かせてもらえなかった。

    ・毎日夜11時過ぎまで仕事を押し付けられた。
    ・うつ病になり銀行を1年8ヶ月休職した。

    など...

     第三者委員会が全行員(3,595名)に対して行ったアンケートでは、
      ・内部通報制度を知っていた者は3,253名
    (90.5%)
      ・内部通報制度を利用したことがある者は36名(1.0%)
      ・通報しようと思ったが通報しなかった者198名(5.5%)
       その理由は、「もみ消される」「報復される」

       「言うだけ無駄」「誰が通報したか知られる」などで、
        通報者保護が不十分と回答した者は2,591名(72.1%)である。

     ”上司から叱責されたことがあるか” の質問には、

      全行員中839名(23.3%)が「はい」と答えている。

      ある部門では343名中、248名(72.3%)が「はい」と答えている。

     ”信頼関係が崩れ” て負のスパイラルに至れば、このような状況に陥ります。

     (行員はパワハラによる思考停止で、適切な行動が出来ない状態だったのです)

     

    上記のようなハラスメント行為と状況は

    どのような「罪」になると思われます......

     


    パワハラの本質が理解できれば、対応策が見えてくる (上司編)

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      前回、ハラスメントの中で最も対応が難しいのはパワハラで、その理由は ”部下を成長させたい「善意」の教育や指導があるから” だとお伝えしました。

       

      部下の「教育・指導・育成」にはパワハラ的な要素が多く含まれます。

      (時には厳しく教育や指導をしなければならないこともあります。)

       

      状況を理解しやすくするために学校での事例で説明します。

      <内容>

      学校の授業中に隣同士の生徒が ”ふざけて” 周りの生徒に迷惑をかけていた。

      それに気がついた教師が、”二人とも席の後ろで立っていなさい” と指示した。

      これパワハラでしょうか?

       

      <教師側の視点では>

      教師の役割は授業のほかに、部活指導、生活指導、社会的常識(倫理や道徳やマナー)の指導などさまざまな役割を担っています。

      上記は、生徒に社会的常識(道徳/モラル)を教えていると思われます。

      であれば、善意の教育的指導と言えます。

       

      <生徒側の視点では>

      ”皆のいる前で注意され、席の後ろに立たされた” ことで精神的なショックから、生徒は教師の「いじめ」だと認識した。

      状況から見れば、生徒が ”いじめ” だと感じても不思議ではありません。

       

      この教師の行為「パワハラ」それとも「善意の教育的指導」のどちらでしょう。

       

       

      ご存じだと思いますが、ハラスメントには明確な規定はありません。

      そのため被害者(ここでは生徒)が ”いじめを受けたと感じれば” それだけで親告はできます。

      しかしハラスメント(悪意の行為)であるかは、第三者の判断にゆだねられることになります。

      「被害者は ”いじめ” と感じれば親告できるが、ハラスメントと認められるとは限らない」のです。

       (この説明につきましては、前回の記事をご覧ください。)

       

       

      上記のようなケースは「悪意の行為」か「善意の行為」かの判断がとても難しいのです。

      しかし ”これが加われば”  パワハラだと見られる可能性が高くなります。

       


      ハラスメントの本質が理解できれば、対応策が見えてくる (個人編)

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        「ハラスメント」とは「嫌がらせ」や「いじめ」という意味です。

        組織内の権力を笠に着て、権力の上位者が下位の者に対して、精神的や肉体的な苦痛を強いる行為を指します。
        事の重大性を認識させるために現在は「いじめ」と解釈されています。(大人の「いじめ」です)

         

        ハラスメントの中でも最も多いのが職場でのパワハラ(パワーハラスメント)で、厚労省の調査では2007年〜 2017年の10年間で2.4倍増の約7万2000件(2017年)の相談が入っていると報告しています。


        私はパワハラの発生が増えたのではなく、”被害者が気軽に相談しやすい環境が整ってきた” ため増加したと捉えています。

        気軽に相談ができると言うことは、明日はあなたが加害者になるかもしれないと言うことです。


        ハラスメントの「加害者」や「被害者」にならないためには「ハラスメントに関する知識」と、その陰に隠れている「ハラスメント行為の本質」を理解しなければ防ぐことはできません。
         被害者とは、ハラスメント行為を受けた当事者です。
         加害者とは、ハラスメント行為をおこなった当事者です。

         

         

        ■ハラスメントに関する知識

        組織内のハラスメントには、ハラスメントであると認定される条件が5つあります。

        その条件は、

         

        (1)力の関係

        <権力>

        被害者と加害者の間に明らかな権力的上下関係が存在する。
        ・会社であれば、上司と部下
        ・ゼミであれば、先生と生徒
        ・競技であれば、コーチ(指導者)と選手
        など、

        立場が上の者がその強い立場(逆らえないこと)を利用して下の者に対して一方的に精神的圧力を加えたり強要をさせたりします。

         

        <数の優位(大勢が少数を)>
        大勢の者が、一人または少数者に対して一方的に精神的圧力を加える。
        話しかけても、皆が無視するような行動で孤立させることも該当します。

         

        (2)情感(感情・心情など)

        被害者に精神的ダメージが強く残る。

         ”ハラスメントが行われると” 被害者はどうなりますか。

          被害者は、深く傷つき精神的ダメージを負います。

            更に精神が疲弊すれば「自殺」に至ることもあります。

           罪のない被害者が命を落とすことなどあってはなりません。

         ”ハラスメントを目にした” 周囲はどのように感じますか。

          周囲は、嫌な雰囲気となりモチベーションと帰属意識が低下します。

          (精神的ダメージは周囲にも影響を与えます)

          更に進めば風紀が乱れ「不正や不祥事」が頻発するようになります。

         

         だからハラスメントは放置できないのです。

         

        残りの3っは......

         


        理不尽な上司との戦い方

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          どの会社にも理不尽な振る舞いをする上司はいるものです。

          ・常に高圧的な態度で部下に接するパワハラ上司

          ・気分によって態度が変わる上司

          ・人によって接し方が変わる上司

          ・突然怒鳴る上司

           (非があるのであれば叱られても仕方がありませんが... )

          ・大した事でもないのに執拗に攻めてくる上司

          ・日によって指示がコロコロ変わる上司

          ・適切な指示もなく仕事を丸投げ、あげくのはてには責任を押し付ける上司

           (これは ”内容をしっかり確認しない” あなたにも落ち度があります)
          ・一貫性がなく優柔不断な上司

           

          あなたの会社にもこのような上司がいるはずです!

          こんな上司に ”理不尽だ” と詰め寄っても事態は良くなりません。

           

          人間であれば多少の喜怒哀楽はあるものです。むやみにはむかっても...... との思いで、スルーする対応もありです。

          しかし、このようなことが何度も続くのであれば、精神的障害に至ることもありますので対策を考えなければなりません。

           

          このような場合、まずは理不尽な上司を観察することです。

          ・なぜこのような態度で部下に接するのか?

          ・家庭や職場での不満の発散?

          ・もともとの性格?

          ・それとも演技?

          など

           

          観察すれば面白いことが見えてきます......


          災害時の避難行動は「正常性バイアス」がキーワード

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            7月上旬に西日本を襲った豪雨(西日本豪雨)では死者が200人を超え、いまだ多くの行方不明者の捜索が続けられています。

            なぜこのように多くの方が犠牲になったのか......

             それは、避難するタイミングが遅れたからです。

             

            今回は、災害に直面した場合に起こり、避難の ”タイミングを遅らす” 「人の心理」と「その対応」についてお伝えします。

            この心理は災害だけでなく、下記のような危機的な状況に直面すれば必ず起こります。

             

            日本に住む、あなたは多くの危険に取り囲まれています。

            日本のいたるところで起こる「自然災害」

             ・豪雨による河川の氾濫や山崩れ

             ・台風による高波や地震による津波

             ・火山噴火による火砕流、溶岩流、噴石など

             ・悪天候による山での遭難 

             ・地吹雪や暴風雪によるホワイトアウト

             など......

            企業の経営陣であれば、必ず社内で起こる「人災」

             ・不正や不祥事

             ・感染症によるパンデミック

             など...... 

             

            上記は、日本のどこで起こっても不思議ではありません。

            いや、毎年必ず起こるといってもいいくらいです。

            だから毎年 ”誰かが遭遇” しています。

             (明日は、あなたが遭遇するかもしれません)

             

            そして、上記のような危機的状況に直面すれば

            誰もが、心の奥に秘めた「正常性バイアス」が働きます。

             なぜなら正常性バイアスとは、人が持つ心理だからです。

            そしてこの心理、日本人には特に強く働く傾向があります。

             

            この正常性バイアスをコントロールすることができれば、危機的状況から ”逃れられる” 可能性が大幅に向上します。

            私も使っている ”正常性バイアスのコントロール方法” は......


            「これが」出来なければ、”働き方改革” など出来る訳がない

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              6月29日に「働き方改革関連法」が、参議院本会議で可決、成立しました。

              この働き方改革関連法は「長時間労働の是正」「同一労働同一賃金」など、現在の日本が抱える悪しき労働慣行の大改革を目指しています。

               

              日本流の労働慣行に慣れ親しんできた日本人経営者や、日本人労働者にとっては、この関連法に違和感を感じるかもしれませんが。この関連法は低レベルの世界標準です。

              そして、なぜ急ぎ成立させなければならなかったのか、その裏にはもう一つの隠れた理由があります。(これについては、別の機会にお伝えします)

               

              <働き方改革関連法の概要>

              ・時間外労働(残業)の罰則付き上限規制

                (大企業:2019年4月施行。中小企業:2020年4月施行)

              ・脱時間給(高プロ)制度の創設

                (大企業・中小企業:2019年4月施行)

              ・同一労働同一賃金の実現

                (大企業:2020年4月施行。中小企業:2021年4月施行)

              ・インターバル制度の努力義務化

                (大企業:2019年4月施行。中小企業:2019年4月施行)

              ・有休取得の義務化(大企業・中小企業:2019年4月施行)

              ・割増賃金率猶予措置の廃止(中小企業:2023年4月施行)

              ・産業医の機能強化(大企業・中小企業:2019年4月施行)

              ・裁量労働制の対象範囲拡大

              これらの、労働基準法、労働契約法に関する8項目をまとめて改正する内容です。

               

              しかし、これらの働き方改革関連法は、大きな枠を法律で定めたにすぎません。

              (今まではゆるゆるだったのですから、大きな前進ではあります)

              はたして、この改革関連法の精神を理解し、真の働き方改革が出来る会社がどれほどあるでしょうか。

               

               

              「働き方改革」と聞いて直ぐに思い浮かぶのが、休日を多くしよう。

               例えば、週休3日制を隔週で設ける......

               

              しかし「これ」が出来ていなければ、簡単に休日を増やすことなど出来ません。

              その「これ」とは何だと思われますか。


              ロシアW杯 日本vsポーランド戦で起きた「時間稼ぎのパス回し」に、”コレ” を感じたあなたの感性はとても豊かだ

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                今回は、いつもと少し違った目線で物事を捉える「感性」についてお伝えします。

                 感性とは、物事を受け入れる能力や感受性です。(感情、欲望、衝動なども感性の一つです)

                この感性は ”AIと人の差別化” に、なくてはならないビジネスパーソンの優位性を保つ武器になります。

                 

                今回、感性を測る題材は、サッカー 2018 ロシアW杯、6月28日の日本vsポーランド戦をとりあげます。

                この試合は日本が0-1で敗れましたが、決勝トナメント進出(各組2位までが進出)を争うことになったセネガルも敗れたため、僅差で日本が(Hグループ2位で)決勝トナメント進出を決めました。

                 

                ここで質問です、

                あなたは試合終了前に行われた「10分間にもおよぶ時間稼ぎのパス回し」この行為に、何を感じましたか。

                 

                日本は0-1とポーランドに1点負けているにもかかわらず、決勝トナメント進出のため「時間稼ぎのパス回しをおこない」、攻撃をしませんでした。この行為に対し、賛否両論の議論が飛びかっています。

                 <僅差の詳細>

                  (1) 全試合での勝点、

                  (2) 全試合での得失点、

                  (3) 全試合での総得点、
                  (4) 当該チーム同士の対戦における勝点
                  (5) 当該チーム同士の対戦における得失点
                  (6) 当該チーム同士の対戦における得点

                  なんとここまでは、日本とセネガルは全て同じでした。

                  2位を決めたのは下記のポイントでした。

                  (7) フェアプレーポイントの少ない順(3試合の合計)

                    ・イエローカード:1ポイント
                    ・イエローカード累積での退場:3ポイント
                    ・レッドカード一発退場:4ポイント
                    ・イエローカード+レッドカード一発退場:5ポイント

                  日本は「4ポイント」、セネガルは「6ポイント」で、日本が上回り決勝トナメント進出を決めました。

                  このフェアプレーポイントも同じであれば、次は「クジ引き」だったそうです。

                 

                この ”時間稼ぎのパス回しを見て” あなたが「〇〇が必要」だと感じたなら......


                日大アメフ部員の謝罪会見、この陰に「共感を得る告発」の凄技が隠れていた

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                  日大アメフット部のルールに反する悪質なタックル問題。

                  テレビ各局は連日のようにこの問題を報道していますので、ここでは少し違った視点でこの事案と向き合いました。

                   

                  この問題は、悪質なタックルを受け負傷した関西学院大の選手が被害届を提出したことで、加害者は「傷害罪」、監督とコーチも共謀共同正犯に問われる可能性を秘めた事件となりました。

                   

                  この事件の最大の特徴は、

                  加害者である日大アメフット部の部員がいち早く自らの意思で日本記者クラブに赴き、一人で「謝罪会見」を行ったことです。

                  そこには日大関係者の姿はありません...  なぜ

                   

                  謝罪会見は、

                  被害者への謝罪と、悪質なタックルに至った経緯を ”包み隠さず答える” この姿と誠実感に共感が得られた会見でした。

                  監督とコーチは ”事実とは乖離している” と伝えるだけで、多くを語っていませんが......

                   

                  このアメフット部員の行動は、

                  「自己の反省」「監督の行き過ぎた勝利至上主義の戒め」を込めた「内部告発」です。

                  ルールに反する悪質な行為を強要する、アメフット監督とコーチを告発したのです 。

                   

                  この会見(内部告発)が、

                  なぜ多くの方に共感を与えることになったのか。

                  この会見の中に、共感を得る要素がギッシリと詰まっていました。

                   

                   その要素とは......


                  ピラミッド型の組織では、「忖度」あるのが当たり前

                  0

                    安倍首相は ”モリカケ問題(森友学園・加計学園問題)” に対し、何度となく「忖度など無かった」とコメントをしていますが、忖度は安倍首相がするのではなく、相手側がするものです。

                     

                    忖度の語源は、中国の古い言葉で「相手の心を推し量る」と辞書に書かれています。

                    これを今の社会状況にあてはめれば、「相手の強い思いを推し量り、その思いに沿った行動をとる」となり、”相手が自らの感性で感じ取り、その思いに沿った行動を起こす” ことです。

                     

                    だから ”忖度など無かった” と言えるのは安倍首相ではなく、その相手方が発する言葉のはずです。

                     

                    なのに、安倍首相は国会で「忖度など働く余地はまったく無かった」と答えました。

                    ・森友学園の学校建設のために「国有地の売却を格安でお願いしたい」との籠池前理事長の強い思い

                      昭恵夫人と強い繋がりを持つ籠池前理事長からの要望

                    ・加計学園の理科大学獣医学部新設を、「国家戦略特区に認めて欲しい」との加計理事長の強い思い

                      旧知の仲である加計理事長からの要望

                     

                    この二人の理事長の強い思いに安倍首相は

                    ・財務省の大臣や官僚の決断(国有地の売却を格安で行った行為)

                    ・文科省の大臣や官僚の決断(獣医学部新設を認めた行為)

                    ”この決断に、国会で「忖度など無かった」と代弁した”。 私はこのように感じました。

                     もし二人の理事長の強い思いに対し、安倍首相が忖度したのであれば、これは忖度ではなく「関与」です。

                     

                    なぜ安倍首相が ”忖度など無かったと言い切れるのか”

                    ここに「やましい思い」を感じます。

                    (この ”やましさ” が不信感に変わり、内閣支持率は大きく低下したのでは... )

                     

                     

                    日本の官僚制はヒエラルキー(位階、階層)構造を持つピラミッド型のシステムで、

                    (日本企業も同様です)

                    ・上意下達の指揮命令系統を持ち
                    ・組織への貢献度に応じて地位、報償が与えられる

                    特徴があります。(ウィキペディアより抜粋)

                    更に、日本人の美徳な心性である「おもてなしの心(気遣い、気配り、目配り、空気を読む)」が加わった組織文化で形成されています。

                     

                    このような組織体においては、「忖度あるのが当たり前」です。

                    では、忖度は「美徳」なのか、それとも「悪の根源」なのか......

                     


                    不正・不祥事 と 「経営者の心に取りつく呪縛」

                    0

                      長年にわたり企業の不正や不祥事の対応にたずさわっていれば ”経営者の呪縛” とも思われる心理が見えてきます。

                      この呪縛に経営者は「適切な判断」という思考を奪われているのです。

                       

                      更にこの呪縛は、

                       ・会社に長く勤めれば勤めるほど

                       ・会社に忠誠心が高ければ高いほど

                       ・会社に貢献をしようと思えば思うほど

                       ・従業員を守りたいと思えば思うほど

                       強くなります。

                      ようするに、いちずな経営者ほど ”この呪縛は強く働く” のです。

                      しかもこの呪縛はとても厄介です。

                       

                      では、なぜこの呪縛が起こるのかおわかりでしょうか。

                      そこには人間の「顕在意識」「潜在意識」が大きく関わっています。

                       

                      この2つの意識がなぜ経営者を束縛するのか。

                      そのメカニズムを理解すれば呪縛の対処法が見えてきます。

                       

                      「顕在意識」と「潜在意識」が形成されるメカニズムは......

                       

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